El Gobernador Luis Pérez, tras la contingencia de Hidroituango, busca diversas formas de exprimir a EPM.
Por: Guillermo Maya Muñoz, Profesor titular de Economía Universidad Nacional (*)
Una cosa es que el Departamento de Antioquia y el Municipio de Medellín sean socios en proyectos que benefician la región y a su población, y otra que el primero pretenda tomar ventaja de la hermandad con la ciudad.
En este sentido, el proyecto de la clase política regional ante la "pobreza" fiscal del Departamento, que solo tiene la Fábrica de Licores de Antioquia como gran generador de ingresos, es convertir a Medellín y a EPM en la caja menor de sus proyectos y sueños presidenciales del gobernador de turno.
En consecuencia, EPM se convirtió en la gallina del Departamento de Antioquia con sus jugarretas tramposas en la Sociedad Hidroituango, que puede estructurarse como un juego estratégico en el que uno de los jugadores decide traicionar o amenazar, forzando al otro a ceder, obteniendo para sí un mejor resultado.
Antes de la contingencia del Proyecto Hidroeléctrico Ituango en abril pasado, el Gobernador de Antioquia, Luis Pérez Gutiérrez, por intermedio del Gerente del Idea, Mauricio Tobón Franco, le viene solicitando a EPM y al Alcalde de Medellín que le adelante al Departamento "20 años de flujos futuros (de Hidroituango) desde el 2018 hasta el 2038 (...) más o menos 3,5 billones de pesos (...) para poder financiar esos proyectos (El ferrocarril de Antioquia, el Puerto de Urabá (y) la pavimentación de mil kilómetros de vías terciarias".
Después de la contingencia, la Junta Directiva de la Sociedad Hidroituango rechazó "la cuenta de cobro de EPM por las labores de mitigación de la emergencia" que llegan al medio billón de pesos. En esa Junta está el socio mayoritario del proyecto, que es el Idea, con el 50,7 por ciento de las acciones. En esta sociedad EPM es el socio minoritario con el 46,3 por ciento, aunque es el que construye y opera el proyecto. Así lo manifiestan el gerente de la sociedad, José Gustavo Jiménez Arango; y el del Idea, Mauricio Tobón, cuyos cargos son controlados por Luis Pérez.
El Gobernador planea demandar a EPM por el lucro cesante anual de 1,6 billones de pesos, que el Departamento dejaría de recibir por la contingencia del proyecto hidroeléctrico y que demoraría la entrada en funcionamiento de la generación de energía por casi tres años.
Luis Pérez argumenta que "el Idea no tendría que poner recursos para la contingencia, porque el contrato solo estipula la entrega de más recursos si había problemas geológicos y (no) por errores de construcción". Estas declaraciones ponen al Gobernador del lado de las aseguradoras para evadir los pagos completos de las indemnizaciones a EPM.
En general, el Gobernador ha sido la voz discordante frente a la contingencia de Hidroituango, que califica como generadora de un "diluvio universal", haciendo proselitismo y protagonismo político frente a un posible desastre.
Sin embargo, ¿por qué el Gobernador llegó a estas exigencias y desplantes con EPM? Hay que explicarlo desde el principio. EPM era el accionista mayoritario del proyecto Pescadero-Ituango en marzo de 2006 con el 53,07 por ciento de las acciones. Accedió a compartir el control mayoritario del proyecto con el Departamento de Antioquia cediéndole 7,07 por ciento de sus acciones, de tal manera que cada uno quedara con el 46 por ciento.
Sin embargo, el Idea decidió comprar el 6,12 por ciento de las acciones que tenían en su poder los accionistas privados, para ser el socio mayoritario. El Gobernador era Luis Alfredo Ramos Botero y el Gerente del Idea era el excandidato conservador a la Gobernación, Álvaro Vásquez Osorio. ¿Por qué? Ramos impuso, desde la Junta Directiva, una subasta internacional para ceder la concesión de la hidroeléctrica a una firma internacional o, en su defecto, a EPM.
Finalmente, esta última, debido a presiones de la élite local y a la propia intervención del entonces presidente Álvaro Uribe Vélez, se quedó con la concesión porque aceptó el siguiente acuerdo: EPM paga por la concesión, que comprende la construcción, la operación, el mantenimiento y la transferencia, "205 millones de dólares, con tres componentes: 100 millones de dólares como anticipo de los excedentes de la central (...); otros 35 millones de dólares que dependen de que el proyecto se desarrolle como una zona franca (...) y 70 millones de dólares que es lo que han aportado como capitalizaciones para adelantar el proyecto, que ya está en curso (en vías y otras obras)", como le dijo a El Colombiano el exgerente de EPM, Federico Restrepo Posada.
Después de cincuenta años, terminada la concesión, el Departamento recibirá el 52 por ciento de las ganancias anuales, cercanas a 520 millones de dólares (a tasa de cambio de 2010). EPM recibiría a cambio la concesión de la hidroeléctrica por 50 años, 8 de construcción y 42 de operación, y unos excedentes considerables: EPM invertiría 3 mil millones de dólares y generaría el 17 por ciento de la energía del país.
Así, 156 municipios, y no solo antioqueños, sino también de Valle, Risaralda, Cauca, Quindío y Caldas, recibirían por regalías unos 40 mil millones de pesos anuales. ¿Cuánto pagaron por el control accionario que el periódico El Mundo en su momento llamó "toma hostil"? Según el artículo, las acciones del proyecto se pagaron hace 11 años a mil pesos cada una, y es posible que valieran dos mil pesos, o máximo 4 mil 500 pesos, y el Idea pagó 36.854 pesos por cada una en 2008.
Este elevado precio que pagó el Idea ha hecho que las directivas de EPM solicitaran a la Contraloría General de Antioquia una investigación fiscal porque con la operación "se benefició indebidamente y en forma desproporcionada el patrimonio de un grupo de accionistas privados en detrimento del patrimonio público".
EPM no tenía por qué haber entregado estos dineros para obtener la concesión si hubiera mantenido su mayoría accionaria, pero le salieron los "vivos" del Departamento y le metieron la mano al bolsillo por 205 millones de dólares.
¡Qué parceros!
El futuro de Antioquia está ligado a Medellín, pero que EPM ceda al Departamento, sin medir las consecuencias, parte de la propiedad accionaria de un proyecto, para que luego el Idea consiguiera el control de la Sociedad Hidroituango, fue una gran ingenuidad con un costo muy alto por parte del entonces Gerente de EPM, Federico Restrepo, en la Alcaldía de Alonso Salazar Jaramillo.
La Gobernación de Antioquia no ha tomado en serio la responsabilidad del desarrollo del Departamento, y la está desplazando a los habitantes de Medellín, que tienen que pagar altas tarifas de servicios públicos, altos impuestos prediales, y de paso financiar las obras viales municipales con impuestos de valorización.
Eso, mientras que en el resto del departamento prima la pereza fiscal, con avalúos catastrales desactualizados, y sin derramar los impuestos por valorización para financiar parte de las obras de infraestructura, como el Túnel del Toyo, que también ha sido financiado por Medellín con aportes directos cercanos a los 600 mil millones de pesos.
¿Qué pensaba el exgerente Restrepo sobre el negocio de Hidroituango? En una entrevista de El Espectador en 2010, le preguntaron: "¿En qué resultó la negociación para el desarrollo del proyecto Hidroituango?". Él respondió: "Todo fue ganancia". No parece, porque hasta el Departamento puede llegar a ser un perdedor si el proyecto fracasa, y llevarse en la borrasca a EPM y las finanzas de Medellín.
(*) Artículo escrito originalmente para el portal La Silla Vacía y cedido por su autor para el periódico Conexión.
Notas Relacionadas: Lo que pesan las transferencias de EPM
Los nuevos retos de EPM
Los últimos cinco alcaldes volvieron costumbre financiar sus planes de desarrollo con hasta el 55% de los excedentes financieros de EPM. Este tema debe revisarse.
Los últimos cinco alcaldes volvieron costumbre financiar sus planes de desarrollo con hasta el 55% de los excedentes financieros de EPM. Este tema que en época de vacas gordas no era objeto de discusión, tras la contingencia del Proyecto Hidroeléctrico Ituango debe revisarse.
La historia de la modernización de Medellín está fuertemente ligada al éxito financiero de EPM. No es un secreto que la alta favorabilidad en las encuestas de los últimos alcaldes de la ciudad se debe a que han podido gobernar sin apuros económicos, pues la caja de EPM siempre ha estado a disposición para atender las necesidades de la ciudad y los “antojos” de los mandatarios de turno, lo que ha representado desde 2001 un poco más de 11,5 billones de pesos en transferencias de EPM al Municipio, y una previsión de $1,1 billones para el año 2019.
En 1997 cuando el Concejo de Medellín debatió sobre el futuro de EPM, se votó a favor de que la empresa continuara siendo ciento por ciento pública y se puso un tope a las transferencias que el ente autónomo debía entregarle cada año al Municipio para inversión social. Mediante el Acuerdo 069 se fijó ese tope en el 30% de las utilidades netas de EPM, de manera que la empresa se reservara recursos para expansión y para el mantenimiento de la infraestructura existente.
|
Luis Pérez y la Fundación EPM Esos montos fueron altamente representativos en el presupuesto del Municipio, pero muy pronto los alcaldes comenzaron a ver que los sueños de sus Planes de Desarrollo excedían lo que EPM les transfería. El primero que vio cómo sacar recursos adicionales fue el exalcalde Luis Pérez Gutiérrez, quien a través de la Fundación EPM financió la Biblioteca Temática ubicada en el Parque de las Luces, con recursos que no se registraron en el presupuesto del Municipio de Medellín, sino en las de EPM y la propia Fundación.
|
En ese momento llovieron críticas de parte de las veedurías de la época que consideraron un sacrilegio tocar de esa forma las arcas de EPM. Sin embargo, los mismos que reprocharon ese aumento disfrazado de las transferencias de EPM, cuando llegaron a gobernar decidieron replicar ese aumento, a través de una figura que legalizara superar ese tope del 30% citado en el Acuerdo 069 de 1997.
Fajardo y herencia del Acuerdo Marco
Así lo dice el Plan de Desarrollo del exalcalde Sergio Fajardo Valderrama en las disposiciones generales para la ejecución del plan financiero: “No obstante el Plan Financiero estar financiado para los años 2005, 2006 y 2007 con recursos del crédito por $464.119 millones, la Administración Municipal podrá acudir a excedentes financieros adicionales de EPM de los referenciados en el… presente Plan de Desarrollo, hasta por $250.000 millones durante los tres años, para reemplazar recursos del crédito ya aprobados”. Acto seguido, el documento señala que para apropiarse de los excedentes financieros mencionados había que presentar solicitud de aprobación al Concejo de Medellín. Y así se hizo, pero oficialmente es lo mismo que hizo Luis Pérez en su momento, solo que utilizó otras vías para sacar más recursos de EPM.
Además de proyectar transferencias adicionales, Fajardo agregó otros $160.000 millones en transferencias extraordinarias, $80.000 millones para construir 10 colegios de calidad y otros $80.000 millones para mejorar la infraestructura de las instituciones educativas ya existentes. Buena forma de celebrar los 50 años de EPM, en épocas de vacas gordas. Ahí fue cuando lo que no era regla, se volvió una costumbre que sigue vigente con la firma del Convenio Marco de Relaciones Municipio de Medellín – Empresas Públicas de Medellín, que suscribió el propio Sergio Fajardo con el exgerente de EPM, Juan Felipe Gaviria Gutiérrez, en el año 2007.
El Convenio Marco estableció que ambas entidades podían crecer esas transferencias para programas específicos de inversión… “de modo que no se ponga en riesgo la viabilidad empresarial ni su expansión ordenada. En todo caso, las transferencias adicionales deberán ser autorizadas mediante acuerdo del Concejo Municipal”. Vuelve la propuesta a la vía de lo legal, pero el sentido es el mismo, pues EPM parece ser la única proveedora de recursos para el funcionamiento del Municipio de Medellín, que ahora recibe hasta el 55% de las utilidades de la empresa.
Alonso Salazar y excedentes adicionales
El Plan de Desarrollo Municipal del exalcalde Alonso Salazar Jaramillo previó de entrada la necesidad de excedentes adicionales por $750.000 millones para el cuatrienio, es decir, si EPM no hubiera podido entregar más recursos, el plan de Salazar hubiera tenido que recurrir a recursos del crédito, buscar otras formas de financiación o simplemente aterrizar su carta de navegación como mandatario local. Obviamente cada alcalde espera lucirse en su periodo de gobierno y para ello presenta un plan ambicioso y con resultados que beneficien su imagen, pero financieramente no están justificados porque las transferencias adicionales de EPM se volvieron la regla a seguir.
Aníbal Gaviria y transferencias a tope
El Plan de Desarrollo del exalcalde Aníbal Gaviria Correa requirió para su financiación en los cuatro años, excedentes ordinarios por $2,06 billones, excedentes extraordinarios por $0.1 billones y excedentes adicionales por $1.61 billones, para un total de $3.78 billones. Esa plata tampoco le alcanzó por lo que el exalcalde Gaviria decidió vender la mitad de UNE, por lo que le ingresaron otros $1.4 billones, los que distribuyó así: educación y cultura (400.000 millones de pesos); movilidad y sostenibilidad (800.000 millones); seguridad (100.000 millones) e inclusión social (100.000 millones). Realmente lo más visible de esta inversión fue el proyecto Parques del Río Medellín, que comprometió recursos de los años venideros.
Federico Gutiérrez y ¿Tranvía de la 80?
Por su parte, el Plan de Desarrollo del alcalde Federico Gutiérrez Zuluaga también contempló dos tipos de excedentes, entre ordinarios y adicionales. Estos últimos sumaron más de $1.8 billones para el cuatrienio, sin contar otros recursos adicionales por $600.000 millones obtenidos por EPM por la venta de sus acciones en Isagén y que el Municipio de Medellín puede considerar como excedentes extraordinarios, para ser girados de a $150.000 millones por año, entre 2016 y 2019.
El compromiso era invertir esos $600.000 millones en el proyecto Tranvía de la carrera 80 o Corredor Vial de la 80, que tiene un costo superior a los $3 billones y cuyos recursos se han tratado de buscar a través del Gobierno Nacional con la Ley de Metros, sin que hasta el momento se hayan obtenido aportes para esta obra.
Pero lo más revelador es que este proyecto ya no aparece en el contenido del Presupuesto General del Municipio de Medellín para el año 2019 (Proyecto de Acuerdo 156). Entonces ¿Qué pasará con esos $600.000 millones producto de la venta de las acciones de EPM en Isagén.
Un momento en que todos ponemos
Con lo expuesto y ante la situación de iliquidez financiera de EPM tras la contingencia del Proyecto Hidroeléctrico Ituango, se hace necesario abordar de inmediato la discusión sobre el porcentaje de las transferencias al Municipio, poniendo en la balanza la inversión social en la ciudad y la sostenibilidad de la empresa.
Es imperativo que haya un aporte conjunto en esos propósitos, y uno de esos caminos es el de revisar el Convenio Marco firmado en 2007 y el monto de las transferencias que hoy, entre ordinarias y extraordinarias llegan al 55% de los excedentes financieros de EPM, cuando el Acuerdo 069 de 1997 indica claramente que éstas son del 30%; un monto suficientemente amplio para la inversión social.
En esa misma discusión del aporte de todas las entidades cabe preguntar si el Municipio debería pedir también excedentes financieros a otras entidades a su cargo, como la Empresa para la Seguridad Urbana (ESU) y la Empresa de Desarrollo Urbano (EDU), o a sociedades de economía mixta como las Terminales de Transporte de Medellín y Plaza Mayor. Y cabría también revisar si liquidar a Metroparques, una empresa que deja poca o ninguna rentabilidad económica y social, podría contribuir a optimizar el presupuesto municipal.
¿Qué es inversión social?
Es importante tener la suficiente claridad sobre lo que significa inversión social, pues los recursos que se transfieren de EPM al Municipio de Medellín deben estar orientados en esa dirección, es decir, en proyectos de educación, de salud, de atención a poblaciones vulnerables y otros cuya finalidad sea mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, que son los verdaderos dueños de la empresa.
Se hace necesario entonces que la Secretaría de Hacienda del Municipio de Medellín, como se lo han solicitado algunos concejales de la ciudad, indique puntual y detalladamente en que se utilizan esos recursos de las transferencias, y explique lo que es considerado efectivamente como inversión social.
Notas Relacionadas: Lo que pesan las transferencias de EPM
Enajenar o no enajenar, he ahí el dilema
Aunque el acuerdo suscrito entre UNE y Millicom le dio el control administrativo y operacional a esta última, EPM podría –y debería– retomar las riendas de la empresa de telecomunicaciones.
Mientras se discute la posible enajenación de activos por parte de EPM, surge la inquietud de qué hacer con UNE EPM Telecomunicaciones S.A. (ahora conocida como TigoUNE), pues no faltan las voces que insinúan que si EPM necesita efectivo, pues que venda lo que le queda de esta empresa.
Los directivos de EPM han hecho claridad al respecto al mencionar con nombre propio los activos que podrían ser enajenados, dejando al margen a UNE. Sin embargo, no hay claridad con respecto al interés real que EPM tiene hacia su empresa de telecomunicaciones, dada la poca atención que le presta a la que llama “inversión relevante”.
 |
Cuando se pactó la fusión por absorción entre UNE y Millicom, se dijo que EPM conservaría el 50% más una acción de la empresa fusionada, se garantizarían los derechos laborales de los servidores (lo que nunca se ha cumplido) y el ejercicio del control administrativo y operacional quedaría en manos de los accionistas minoritarios. En otras palabras, la empresa con mayoría accionaria delegó el control a cambio del pago de una prima. |
Adicionalmente, EPM aceptó quedarse con tres acciones preferenciales sin derecho a voto, que le restaron un puesto en la junta directiva de la empresa fusionada. Esas acciones nunca han rendido dividendos y la dejaron sin poder decisivo en una junta de ocho miembros, donde la mayoría la tiene la empresa absorbida, lo que resulta totalmente ilógico.
En el mundo de los negocios la base lógica sería vender la administración sin perder equidad. El Código de Comercio señala que ni siquiera un socio mayoritario puede obligar a los minoritarios a aprobar acciones que sean perjudiciales para ellos. En este caso, Millicom puso las condiciones y EPM aceptó sin objeciones.
“El Código de Comercio señala que ni siquiera un socio mayoritario puede obligar a los minoritarios a aprobar acciones que sean perjudiciales para ellos”
Como para equilibrar el acuerdo, EPM quedó con la opción de realizar algunos nombramientos en cargos directivos de la empresa fusionada. Pero a la fecha ha hecho poco uso de ella o no le ha servido de nada. Se trata de la posibilidad de hacer control interno por medio de la Vicepresidencia de Auditoría, en la cual fue nombrado el señor Jhon Jairo Vásquez López, hombre de EPM, que de inmediato se puso a órdenes de Millicom, por lo que control no hubo y ello quedó demostrado con el incumplimiento a la garantía de los derechos laborales, pues desde 2014 más de 1.500 personas han salido de la empresa por despidos, planes de retiro voluntario y el paso de trabajadores para que presten sus servicios a través de un tercero, en este caso Huawei Technologies Managed Service Colombia SAS.
Asimismo, la Vicepresidencia de Auditoría de UNE tampoco advirtió a EPM con respecto a la venta de activos (infraestructura de edificios y torres de transmisión), decisión que no fue consultada con el Concejo de Medellín, que debe aprobar toda desinversión que hagan las empresas donde EPM tenga participación. Tampoco se ha pronunciado sobre el traslado de empleados a Huawei, ni sobre la venta de infraestructura de UNE, mucho menos sobre los procesos disciplinarios irregulares, y como si fuera poco, ni una palabra sobre la dilatación de la negociación de la Convención Colectiva con SINPRO.
¿Habrá forma de enderezar el entuerto? Parece viable, a pesar del mal acuerdo que dio origen a la fusión. Pero llegar a esa instancia es posible en la medida en que las directivas de EPM tomen la decisión de hacerlo.
Protagonistas de la retoma
Pese a que en un debate en el Concejo de Medellín, el entonces Gerente de EPM, Juan Esteban Calle Restrepo, dijo que después de la fusión con Millicom, UNE dejaba de ser una filial del ente autónomo para convertirse en inversión relevante, hay otras voces que piden la retoma del control de la empresa de telecomunicaciones.
Según los expertos consultados, lo primero que debe hacer EPM es devolver las acciones preferenciales y asumir la responsabilidad plena de la propiedad de esa inversión, así sea otro quien tenga el control administrativo. En ese sentido, debe hacerse escuchar por medio de los tres miembros que EPM tiene en la Junta Directiva de UNE, que al día de hoy son: Jorge Londoño De la Cuesta (Gerente General de EPM), Andrés Restrepo Isaza (Presidente de Mineros S.A.) y Federico Arango Toro (Consultor empresarial), estos dos últimos con bastante cercanía al Grupo Empresarial Antioqueño (GEA). No se entiende por qué los tres miembros de junta no son empleados de EPM.
Al margen de quiénes son, los representantes de EPM en la Junta Directiva de UNE no deben olvidar lo estratégico que es la empresa para la ciudad. Cuando Medellín cambió su vocación industrial por la de servicios, UNE adquirió un mayor valor, toda vez que en este tipo de ciudades las vías para la competitividad son las TIC o, mejor, son las autopistas para la exportación de servicios. ¿Cómo no iba a ser importante UNE como impulsor de la nueva vocación de Medellín?
“Cuando Medellín cambió su vocación industrial por la de servicios, UNE adquirió un mayor valor…”
Así como los miembros de la Junta Directiva de UNE, los de la Junta Directiva de EPM también tendrían que ser protagonistas de la retoma del control de EPM en UNE. Ya expresada su importancia en la vocación de Medellín, desde EPM se debería cuidarla más para apoyar la prospectiva de la ciudad.
Además, la Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento de EPM, en cabeza de Gabriel Jaime Betancourt Mesa, que realiza seguimiento a las inversiones de la organización, debe hacer un estricto control de UNE, para hacer las recomendaciones del caso a los miembros de ambas juntas directivas.
Por otro lado, tiene que haber un mayor compromiso de la Contraloría General de Medellín, con un permanente trabajo de fiscalización a lo que pasa en UNE, dado su carácter de sociedad mixta y en la que prima la parte pública. Se podría estar al borde o haberse configurado ya un detrimento patrimonial, al no utilizarse bien los recursos de la empresa.
Todo ello pone a pensar en si los administradores que asumieron el control de UNE eran realmente idóneos o si EPM cometió un error al vender parte de ella. Justo ahora que EPM está revisando sus inversiones, es el momento preciso de retomar el control en una de sus empresas más importantes y de repensar la estrategia del futuro de las telecomunicaciones en Medellín.
Notas Relacionadas: Todos los días perdemos una parte de UNE
Sin falta y con orden del día en mano, cada semana se reúne un grupo de jubilados de EPM para tratar temas de actualidad de la empresa, pues a pesar del retiro siguen conectados a ella y dispuestos a protegerla. Ver más.
La década de los setenta fue dura para EPM. En 1972 se terminó la primera parte del Embalse Peñol – Guatapé y en 1979, la segunda. Quienes recuerdan aquellos años, saben que hubo una gran polémica porque se requería inundar todo el casco urbano de El Peñol, lo que significaba trasladar el pueblo a otro lugar. Fue difícil la comunicación con las comunidades, especialmente con los representantes de la Iglesia Católica, pero fueron años de aprendizaje y el nacimiento de lo que hoy en día es la gestión social y ambiental de EPM. Recordar lo que ya parece una anécdota sin relevancia, fue parte de una tertulia de 15 jubilados de EPM, que se reúne sagradamente todos los viernes.
A mitad de camino de la construcción del Embalse llegó a la Gerencia de EPM el economista Diego Calle Restrepo, un hombre de Ciudad Bolívar que hasta el día de hoy es una leyenda en la empresa. Diego Calle era un hombre técnico pero con grandes capacidades sociales, fue capaz de disuadir las protestas y sacar adelante el proyecto. Los jubilados lo recuerdan especialmente por una frase que los dejó marcados: “metan la pata pero nunca la mano”, refiriéndose a que se perdonaban los errores, pero nunca la indelicadeza con los recursos públicos.
Hace 40 años trabajar en EPM era un sueño, pues la reputación de la empresa era tan sólida como una roca; había garantía de estabilidad, buen nivel salarial y altas posibilidades de capacitación. Pero ingresar tenía condiciones: cumplir con los rigores técnico, administrativo, financiero, social y jurídico, aplicados especialmente, a la contratación. “El que entraba y no marchaba, se iba”, recuerda Ignacio Posada. Eso sí, a nadie se le dejaba solo en el arranque, pues siempre había alguien con experiencia que acompañaba al que recién llegaba.
Además de esa rigurosidad cotidiana, el empleado EPM tenía otras dos características marcadas: servicio al ciudadano y sentido de pertenencia. Era común que el que entraba se visualizara como jubilado. Laborar por tanto tiempo juntos, 20 o 30 años muchos de ellos, generó camaradería en los equipos de trabajo, tanto así que hoy la mayoría de los jubilados conservan redes de amistad y realizan actividades como tertulias, caminatas y obras sociales.
“Además de esa rigurosidad cotidiana, el empleado EPM tenía otras dos características marcadas: servicio al ciudadano y sentido de pertenencia”
Otro recuerdo de aquellas épocas es la relación con los jefes, con quienes se combinaba respeto y cariño. Había cierta flexibilidad para trabajar con libertad y para proponer, cada quien se sentía dueño de su trabajo, siempre bajo los rigores mencionados. “Había valoración del trabajo, aunque fueran temas difíciles o novedosos para nosotros, pero los resultados siempre se materializaban y a cambio había grandes posibilidades de capacitación o de ascensos”, coinciden con Mauricio Arias el resto de los tertuliantes. Mantener la alta calidad del recurso humano era muy importante, pues siempre había retos.
Otro momento de tensión que se recuerda fue la época del racionamiento energético, ocurrido entre 1992 y 1993. Esa angustia la vivió como Gerente de EPM, Carlos Enrique Moreno, quien recuerdan los jubilados, se apersonó del problema, estudió y defendió a EPM ante el Concejo y los medios de comunicación, especialmente los bogotanos. Al final EPM fue la única empresa no sancionada por mal manejo de ese incidente nacional.
Salven a Hidroituango
Este grupo, que dice que la EPM de hoy es un misterio para ellos, dicen haber sido testigos de tres cambios estructurales muy importantes en la vida institucional de la empresa: el primero a mediados de los setenta, el segundo en los noventa cuando se crearon las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) y el más reciente con el proyecto EPM Sin Fronteras, que creó la estructura corporativa actual.
Aferrándose al dicho popular “todo tiempo pasado fue mejor”, este grupo considera que la EPM de hoy tiene algo de la empresa de hace 40 años, pero ha bajado en cuanto a sentido de pertenencia. Creen que las generaciones más jóvenes son diferentes y a muchos no les interesa hacer carrera dentro de la empresa, pues gustan más de acumular diferentes experiencias laborales y profesionales.
Sobre la situación actual de la empresa, marcada por la contingencia del Proyecto Hidroeléctrico Ituango, prefieren ser prudentes, pues consideran que sin conocerse los resultados de los estudios que adelanta la firma Skava, salir a dar declaraciones, en lugar de aportarle a la empresa se hace un ruido innecesario; por eso destacan la estrategia de EPM de entregar información clara y sin entrar en discusiones, mientras se trabaja en salvar el proyecto, del que no desconfían, porque creen que así como Guadalupe III, que fue inaugurada en 1966 y todavía es rentable, aunque herida, esta obra saldrá a flote y rendirá sus frutos para EPM y para el Departamento, y prestará un gran servicio al país.
“…sin conocerse los resultados de los estudios que adelanta la firma Skava, salir a dar declaraciones, en lugar de aportarle a la empresa se hace un ruido innecesario”.
A pesar de la confianza en el proyecto, creen que algunos enemigos gratuitos se han conseguido por efecto de la arrogancia de algunos funcionarios, que no entienden lo que es el servicio, razón de ser de la empresa. Muchas de esas animadversiones, manifiestan, son de corte politiquero y con fines electorales. No entienden, por ejemplo, por qué no se han compartido con EPM los estudios realizados por la Universidad Nacional sobre las supuestas fallas en el proyecto.
Los tertuliantes comparten la idea de que el proyecto Ituango es una estrategia de crecimiento de EPM, que comenzó cuando la Ley 142 de 1994 abrió las puertas a la competencia en el sector de los servicios públicos domiciliarios. Recuerdan que el proceso inició lento y fue de carácter nacional, pero en el año 2000 comenzaron a llegar al campo local los jugadores internacionales. Por temas de limitaciones regulatorias, EPM decidió mirar afuera del país y comenzó a invertir en el exterior, lo que justamente hoy se revisa: la estrategia de desinversión de activos en el exterior para enfocarse en la inversión nacional.
Hablan de EPM como si fuera un ser humano al que conocieron cuando era joven y que ahora lo ven alcanzado una gran madurez, afrontando obstáculos para lograr metas. EPM trae buenos recuerdos y sirvió de enlace para conocer a los amigos de toda la vida. ¿Cómo no querer que a una persona así le vaya bien? Por eso este grupo de pensionados esperan que EPM supere la contingencia de Ituango, aprenda del proceso y siga adelante, como ocurrió con El Peñol.
Ciencia nacida en EPM para el mundo
EPM no solo ha sido fuente de bienestar y progreso, sino que en la medida en que avanza en sus proyectos, tiene a sus profesionales comprometidos con desarrollos sostenibles. Así es como desde los diferentes negocios han surgido iniciativas que hoy no solo se utilizan internamente, sino que se han compartido con la academia y con otras organizaciones.
Comenzando la década de los setenta, un grupo de profesionales de la Unidad Planeación Recursos Naturales quedó con la tarea de aplicar el Código Nacional de los Recursos Naturales y de Protección al Medio Ambiente (Decreto 2811/74), que medía los impactos ambientales de los proyectos. Para la época la tarea no era fácil, pero el trabajo en equipo ayudó.
“Con el grupo de trabajo que realizábamos los estudios de los proyectos, empezamos a estudiar las metodologías existentes para calificar los impactos y nos pusimos en la tarea de diseñar una nueva que satisficiera nuestras necesidades y fue así como en 1985 logramos construir un método idóneo y universal para evaluar los impactos ambientales de cualquier tipo de proyecto, obra o actividad, el cual se denominó Método EPM”, recuerda Jorge Arboleda, uno de los profesionales a cargo. Hoy se conoce como el Método Arboleda, debido a la divulgación que el ingeniero hizo del proceso en sus clases (UdeA, UPB y EIA), a la publicación del libro “Manual para la evaluación de impactos ambientales de proyectos, obras o actividades” y la presentación del mismo en congresos o seminarios.
Iniciativas como esta son varias las que han surgido en los grupos de trabajo de EPM, pues el profesional a cargo de un proyecto no solo está pendiente de cumplir con un cronograma de trabajo, sino en la forma como lo que está haciendo incide en el mejoramiento de los procesos.
Van a cumplirse dos años de haberse iniciado el conflicto laboral colectivo entre SINPRO y UNE sin que se haya llegado a un acuerdo definitivo. El Sindicato de Profesionales ha presentado propuestas viables, novedosas y equilibradas, que benefician tanto a los afiliados como a la propia empresa, a la que se le facilitan su implementación, sin que ello le conlleve costos significativos.
De parte de la Administración de UNE no se ha hecho evidente una verdadera voluntad para la firma definitiva de un acuerdo, y por el contrario, ha desplegado una estrategia dilatoria de la negociación y de sofocación de los empleados.
Entre 2014 y 2018 se han presentado despidos colectivos y a cuenta gotas, que incluyen a trabajadores con fuero circunstancial; se han realizado dos planes de retiro, se han aumentado los procesos disciplinarios y otras situaciones que buscan desmotivar al talento humano, y como si fuera poco, trasladó a 601 trabajadores a Huawei TMSC SAS.
Pese a este escenario negativo, se espera que antes de finalizar este año se llegue a un acuerdo entre las partes. En este caso sería importante la intervención decidida del Ministerio del Trabajo, que puede tener una gran capacidad de mediación, como ya lo demostró recientemente en la negociación de la convención colectiva de trabajo entre Ecopetrol y la Unión Sindical Obrera, que en apenas un mes lograron un acuerdo sobre el pliego de peticiones presentado por esta organización.
Servicios Públicos
Entidades Gubernamentales
Organizaciones Sindicales
