¿Qué hacer con UNE? Así respondieron los Lo que dicen los candidatos a la Alcaldía de Medellín.
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Pese a que es un ente autónomo de propiedad de Medellín, hay periodos de EPM en los que ha perdido capacidad de decisión. Por esa razón se suscribió el Convenio Marco, que no priva de riesgos a la empresa.
Nunca en los 64 años de vida institucional se vivieron tiempos tan tormentosos para la autonomía de EPM como cuando Luis Pérez Gutiérrez fue alcalde de Medellín.
La incertidumbre se sintió tanto en el clima laboral como en las decisiones de negocios (200.000 computadores, proyecto de navegabilidad del Río Medellín, entre otros), en todo metía su mano el entonces alcalde, olvidando que el éxito de EPM ha consistido precisamente en darle autonomía a la empresa para generar su plan de expansión y crecimiento. Podría decirse que hubo un exceso de injerencia política.
Al terminar ese periodo de gobierno, el siguiente se puso a pensar de qué manera se blindaba a EPM utilizando las herramientas que da el concepto Gobierno Corporativo que, según la definición conocida es el “conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa como son: los accionistas (representados en el Municipio de Medellín), el Directorio (la Junta Directiva) y la Alta Administración (la Gerencia General).
La separación de poderes, teniendo en cuenta que el Municipio de Medellín tiene diferentes papeles, era fundamental en ese momento. El Municipio no solo es el ente territorial que actúa como dueño de la empresa (en representación de los ciudadanos), sino que además es cliente de ésta y es la autoridad municipal que delega la gestión de sus servicios públicos domiciliarios y del alumbrado público. Es decir, deben existir tres tipos de relaciones diferentes entre ambos organismos.
Partiendo de lo que se quería, se suscribió el 23 de abril de 2007 el Convenio Marco de Relaciones Municipio de Medellín – Empresas Públicas de Medellín E.S.P. con el objetivo de “expresar las condiciones generales que enmarcan las relaciones propietario-empresa, definiendo los principios que deben regirlas y las obligaciones concretas en las que se manifiesta su efectivo equilibrio”.
En desarrollo del convenio queda expreso que el alcalde de Medellín se comprometerá a respetar la autonomía de EPM y solamente, “en calidad de representante del dueño, enmarcará su actuación frente a EPM exclusivamente a través de la Junta Directiva”.
Los miembros de la Junta
Es, precisamente, la conformación de la Junta Directiva uno de los temas de los cuales se ocupa el Convenio Marco. La Junta está conformada por el alcalde de Medellín o un delegado suyo, cinco personas designadas libremente por el alcalde y tres personas, también elegidas por el alcalde, entre los vocales de control registrados por los Comités de Desarrollo y Control Social de los Servicios Públicos Domiciliarios.
Sobre este tema, el Convenio Marco establece que las personas elegidas deberán tener “las más altas calidades académicas, profesionales y humanas”. Hasta ahí todo parece lo más adecuado para una empresa como EPM, sin embargo, quedan otros elementos que el alcalde de turno debe tener en cuenta para cumplir con los criterios establecidos en el convenio, toda vez que, como ha sucedido en los últimos años, algunos miembros pueden provenir de grupos económicos del que hagan parte empresas que podrían ser competidores directos de EPM en algunos de sus negocios.
Pese a lo cuidadoso que puede ser el Convenio Marco para dar las directrices sobre el perfil que deben tener los miembros de la Junta Directiva, también es cierto que al alcalde le cabe responsabilidades sobre las personas elegidas, pues a ella no puede llegar una persona que más tarde pudiera utilizar información privilegiada en contra de EPM.
Más transferencias
Otro de los aspectos consignados en el Convenio Marco abre las puertas a mayores transferencias de EPM hacia el Municipio de Medellín. El Convenio reconoce que el Acuerdo Municipal 69 de 1997 dispone que el porcentaje de excedentes financieros de EPM no puede ser superior al 30%, pero agrega que: “podrá haber transferencias adicionales definidas y acordadas entre ambas entidades considerando, por un lado, los requerimientos financieros del Municipio para programas específicos de inversión”. De un tajo, abrió la posibilidad de aumentar las transferencias hasta un 55%, como se ha hecho desde 2008 y hasta la fecha.
Esta parte del Convenio Marco es más beneficiosa para el Municipio que para EPM, en especial en temporadas en las que la empresa requiere de mayor liquidez, como actualmente cuando se necesitan mayores recursos para atender la contingencia del Proyecto Hidroeléctrico Ituango. En situaciones como la descrita, el alcalde de turno debería considerar unas transferencias según el tope propuesto por el Acuerdo Municipal.
Si bien es cierto que el Convenio Marco es un compendio de elementos para mejorar las relaciones entre el Municipio de Medellín y EPM, también es cierto que aspectos como los mencionados pueden poner en riesgo la autonomía administrativa y financiera de la empresa. Está en manos de los alcaldes la decisión de darle total autonomía a una empresa como EPM, sobre la que está basado el mayor desarrollo social de la ciudad.
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Tras la contingencia del Proyecto Hidroituango, es necesario dar una mirada a su impacto en el endeudamiento de EPM.
Dice el refrán popular que, “el que paga lo que debe, sabe lo que tiene”, que aplica tanto para las finanzas personales como para las de un conglomerado como el Grupo EPM, conformado por 47 empresas en Colombia, Chile, Guatemala, El Salvador, Panamá, México y Bermudas.
La contingencia del Proyecto Hidroituango, en abril de 2018, indujo a dos acciones importantes en las finanzas de EPM: por un lado, se tomó la decisión de enajenar algunos activos con el fin de soportar las inversiones que se venían realizando, y por el otro, colocó bonos en el mercado internacional de capitales para optimizar el portafolio de deuda, de manera que pudiera estabilizarla o, en otras palabras, no aumentar su saldo.
De acuerdo con el reporte histórico de la deuda presentado por EPM en el primer semestre del presente año, desde 2015 la deuda total de la empresa ha aumentado de forma gradual, sin que, según algunos expertos que consultamos, ese aumento signifique que la salud financiera de la empresa esté afectada; por el contrario, para una entidad de su tamaño, endeudarse en justa medida es acertado, pues envía una señal a los mercados de confianza y viabilidad de la organización.
Desde su constitución en 1955, EPM ha demostrado ser responsable con su nivel de endeudamiento, pero ante todo buena paga. Históricamente, los prestamistas de EPM hacen parte de la banca multilateral, como es el caso del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Japan Bank of International Cooperation (JBIC), el Banco Mundial (BM) y la Corporación Andina de Fomento (CAF).
Mantener un nivel de endeudamiento óptimo es clave para conseguir mecanismos de financiación, así funciona el sistema: mientras más se preste, se tendrá más acceso a créditos en el largo plazo. Y a punta de créditos ha sido posible construir proyectos emblemáticos para EPM, como la central de generación de Guatapé, las plantas de tratamiento de aguas residuales y el Proyecto Hidroeléctrico Ituango, entre otros.
“Y a punta de créditos ha sido posible construir proyectos emblemáticos para EPM, como la central de generación de Guatapé ...”
Para empresas como EPM, tener crédito y estar al día es importante para mantener una buena calificación de parte de las calificadoras de riesgo, que para el caso de la empresa son Fitch Ratings Colombia S.A. (AAA), Fitch Ratings (BBB+) y Moody´s Investors Service (Baa3).
El papel del dueño
Si bien endeudarse es parte del juego financiero, en tiempos de vacas flacas es difícil seguir con el mismo ritmo. La contingencia de Hidroituango puso a EPM e pensar en la necesidad de otras salidas para la búsqueda de recursos, no obstante que en los últimos días se recibió la buena noticia de que la aseguradora Mapfre pagará gran parte de dicha contingencia, aunque el monto aún no se conoce.
Una opción es que el Municipio de Medellín, como propietario de EPM, asuma parte de los compromisos económicos de la empresa, mientras se supera la contingencia y se termina el proyecto. No suena tan descabellada la idea, teniendo en cuenta que se puede considerar una capitalización, la segunda que tendría que hacer desde que se constituyó la empresa.
Por una parte, y según el periódico Portafolio, el Municipio es parte del grupo de entes territoriales que registraron excedentes por más de $6 billones en 2018. Es decir, el año pasado Medellín y otros municipios dejaron de invertir o ejecutar recursos y los dejaron en los bancos. ¿Por qué no ejecutan todo el dinero que les ingresó? Es una pregunta que debería responder la Secretaría de Hacienda de Medellín.
Por otro lado, el Municipio de Medellín carga con sus propios compromisos financieros, que se han acrecentado debido, entre otros, al alza del dólar. Al corte del primer semestre de este año, su deuda interna era de $1,1 billones y su deuda externa, de US$200 millones (unos $700.000 millones), que se deben a la Agencia Francesa de Desarrollo tras destinarlos a la construcción del Tranvía de Ayacucho, según explica un informe del periódico El Colombiano.
“…por ahora, el dueño no puede incrementar su deuda para asumir los compromisos de EPM.”
Lo anterior quiere decir que, por ahora, el dueño no puede incrementar su deuda para asumir los compromisos de EPM, por lo que volvemos al comienzo: la única que puede asumir los compromisos financieros actuales de EPM es ella misma; el Municipio y su conglomerado público no están en capacidad de dar la mano a EPM en situaciones de iliquidez. También es claro que cuando EPM se encuentra en una situación financiera compleja, esto afecta directamente al Municipio, que a hoy recibe, vía transferencias, el 55% de las utilidades netas de EPM.
En conclusión, podría decirse que EPM es una empresa con unas finanzas sanas y bien manejada, con un óptimo cumplimiento de sus compromisos crediticios, pese a la contingencia del Proyecto Hidroituango.
Sobre la salud financiera de EPM
Por: Jorge Barrientos Marín, Director Departamento de Economía de la U. de Antioquia
EPM es una empresa con una salud financiera envidiable (Incluida EPM Matriz), el resultado del ejercicio en lo corrido de 2019 es bastante bueno y mejoró en cuanto a 2018. Los ingresos netos se incrementaron frente a 2018 en 12%, pese a la contingencia de Hidroituango. Los indicadores Ebitda, el margen de Ebitda y el margen operacional mejoraron apreciablemente.
En el corto y mediano plazo la compañía no tiene riesgos financieros importantes, el shock externo que implicó un incremento dramático de la TRM ha sido internalizada y absorbida por la gestión financiera de la compañía, máxime cuando 25% de la deuda es en pesos, es poco probable que la TRM pueda incrementarse más allá de los 3.500 pesos por dólar*, de modo que el 51% de deuda en moneda extranjera no es altamente preocupante.
Mientras los márgenes operacionales se mantengan en niveles como el actual, la compañía no tiene riesgos en el corto o el mediano plazo; el peligro provendría de una iliquidez por cuenta de alguna contingencia asociada a sus proyectos de inversión. Pero honestamente ese riesgo ya ha sido gestionado bastante bien.
Desde ese punto de vista la deuda de la compañía que asciende a 22.1 billones de pesos no es preocupante, mientras tenga las coberturas adecuadas sobre el tipo de cambio (pero insisto, no veo un dólar más allá de 3.500 pesos (*), siendo pesimista) y el servicio de la deuda sea razonable, es decir los intereses que paga no exceda el interés de mercado o la tasa de referencia del Banco de la Republica más unos puntos porcentuales. Por lo general una compañía como EPM tiene acceso (o debería) a tasas preferenciales por los montos y plazos de los prestamos negociados.
En el largo plazo el único problema es que Hidroituango no genere la rentabilidad del tamaño de la inversión, pero el mercado eléctrico en Colombia es dinámico, la demanda de energía es creciente, los precios de generación no decrecen (Los servicios de energía representaron el 85% de los ingresos del Grupo, el 81% del Ebitda y el 83% de la utilidad neta), no hay amenaza de fenómenos del niño en el mediano plazo y el cargo por confiabilidad proveniente de las subastas de energía firme provee unos ingresos seguros para una compañía del tamaño de EPM.
Desde luego, una compañía necesita un nivel de deuda, y ojalá cercano al óptimo, un buen número (indicador) es el que sale de la razón deuda/patrimonio, si es cercano a 1, como en el caso de EPM, significa que financia las operaciones de forma equitativa entre patrimonio y endeudamiento. Al mirar los flujos operativos se ven bastante robustos, evidentemente mejores en 2018 y es claro que estos son suficientemente altos, más aun, a pesar de que la deuda es de 1 frente al patrimonio esto no está generando una alta presión sobre los flujos operativos de la empresa (según cifras del segundo trimestre de 2019). Algo que en apariencia podría ser preocupante es que los flujos de inversión pueden ejercer presión sobre la caja y la disponibilidad de recursos de corto plazo, pero esto no es producto de las actividades de financiación. En resumen, el comportamiento de la deuda de EPM es apropiado e Hidroituango no es ahora su principal problema y de hecho, el proyecto dejó de ser un riesgo para la competitividad y el sector eléctrico del país.
(*) Al momento del autor entregar este artículo, el dólar no había llegado a los $3.500.
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Por invitación del Sindicato de Profesionales de EPM y UNE (SINPRO), quiero compartir mis visiones sobre el futuro de nuestra empresa, y digo nuestra, porque, aunque jurídicamente el único dueño es el Municipio de Medellín, la relación de quienes hemos tenido el privilegio de pertenecer a ella va mucho más allá que el contrato laboral que llegamos a firmar. También es necesario aclarar que, aunque compartimos el interés por el mejor devenir de la compañía, no necesariamente compartimos todas nuestras visiones acerca de cuál debería ser su mejor futuro y cómo lograrlo.
Es clave destacar que EPM no es una entidad aislada y que no tiene un contexto en el cual existe y se desarrolla, principalmente en lo que atañe a la relación con su propietario, reconociendo que esta es una relación biunívoca, en la que las acciones de una entidad tienen un gran impacto sobre la otra y viceversa.
Para el Municipio, EPM ha sido esa “fuente vital de bienestar y progreso” que le ha permitido contar con recursos financieros importantes para el desarrollo de sus programas sociales y de infraestructura, sin contar con el gran beneficio que ha tenido la ciudadanía a través de la excelente cobertura y calidad de los servicios suministrados.
El desarrollo conjunto de programas y proyectos sociales ha sido de gran beneficio para nuestra sociedad: Ruta N, las Unidades de Vida Articulada (UVAS), entre otros, los cuales, aunque en un principio podrían ser vistos como no relacionados con la operación normal de la empresa, dan muestra de que con acciones más allá de las necesarias para la adecuada operación y crecimiento, se pueden aprovechar las capacidades en pro del bienestar de nuestra sociedad.
Y no podemos olvidar que el desarrollo económico y social de nuestra región impacta a la vez a nuestra empresa. Recordemos que contamos con un mercado cautivo que atendemos con cuatro diferentes servicios (negocios) básicos: Energía eléctrica, Gas Natural, Aguas y Telecomunicaciones. Qué no darían muchas empresas locales, nacionales o globales por contar con un mercado cautivo de estas dimensiones y que le permita ese tamaño de ingreso proveniente de cada uno de sus clientes o usuarios de todos los niveles sociales.
“Qué no darían muchas empresas locales, nacionales o globales por contar con un mercado cautivo de estas dimensiones y que le permita ese tamaño de ingreso proveniente de cada uno de sus clientes o usuarios de todos los niveles sociales”
Esto me lleva a una primera idea: el bienestar social, ambiental y económico de los mercados en los que actúa EPM es clave y benéfico para la propia empresa y el bienestar de EPM es clave para el entorno en el que actúa. No es una relación unidireccional. Es necesario crear círculos virtuosos en vez de círculos viciosos. Estos círculos los creamos de manera conjunta y no desarticulada, sin desconocer que nos encontramos en un ambiente de alta complejidad social y política, que nos podrían dirigir a futuros bastante inciertos. Debemos crear este futuro con nuestro entorno, sin arrogancia, pero sin arrodillamiento.
La base para el futuro se encuentra en nuestro pasado
Lo que EPM es hoy se debe a muchos factores dentro de los que podemos destacar una excelente gestión interna basada en la premisa del rigor técnico, financiero, jurídico y administrativo, sin dejar de destacar la responsabilidad política de la dirigencia local que siempre ha vigilado y ha sido garante de la autonomía administrativa. Estos dos elementos continúan siendo críticos o claves para el futuro de la compañía.
Para poder crecer es necesario mantener, y si es del caso, recuperar la salud en la gestión de las EPM. La base operativa es clave para la salud de la gestión. Y cuando menciono gestión, no sólo me refiero a la operación técnica, sino también a la gestión financiera, administrativa, del crecimiento, de la contratación y de las relaciones con los usuarios. Algunas de las situaciones difíciles importantes que se han presentado en la empresa en los últimos tiempos han sido más en la ejecución que en la concepción estratégica de proyectos.
Es clave continuar con el apoyo de la ciudadanía y la dirigencia local para que se dé continuidad a la autonomía administrativa de EPM, de modo que se garantice esa gestión transparente y aislada de intereses políticos que pueden llegar a desestabilizarla. Dar continuidad al Acuerdo Marco, y, si es posible profundizarlo y propender porque cada administración municipal lo ratifique, con el respaldo del Concejo. Y, si a la empresa se le hace partícipe de los planes de desarrollo municipal, dicha participación esté relacionada con su objeto social, sus capacidades y sus activos físicos y estratégicos, y en la búsqueda del desarrollo económico, social y ambiental de nuestro entorno. Esa participación debería estar acompañada de veedurías ciudadanas independientes que den testimonio de la adecuada participación de EPM en dichos planes.
¿Para dónde ir?
Las ideas e hipótesis que se presentan a continuación son generales y basadas en análisis básicos de la situación y en la intuición, pero no obedecen a ejercicios profundos de planificación estratégica apoyados en análisis de potencialidades y tamaños de mercados, tasas de rentabilidad de los negocios, análisis competitivos, indicadores financieros y económicos, etc. Se plantean como ideas que merecen un análisis más profundo que permitan analizar la viabilidad real de las mismas.
La primera de estas ideas (¿Perogrullo?) es que la estrategia deberá estar apalancada en las capacidades de la empresa. Si éstas exceden lo necesario para garantizar la excelencia operativa, deberán aprovecharse para emprender una estrategia de crecimiento agresivo.
De estas capacidades, la financiera es fundamental. Esta es el resultado de los buenos balances que la empresa tiene dentro de su gestión operativa del día a día. De estos resultados, parte (50 a 55%) van, como es natural en cualquier empresa, hacia su dueño, el Municipio de Medellín, con los que financia parcialmente sus planes de desarrollo en beneficio de la comunidad. El remanente (45 a 50%) queda en las arcas de la compañía, por un lado, para garantizar su sostenibilidad y por el otro para financiar su crecimiento, de modo que éste, en un futuro, se convierta en mayores ingresos y utilidades para ser entregadas al dueño y reinvertida en el crecimiento. Este crecimiento deberá realizarse sin amenazar la estabilidad de EPM ni sus indicadores financieros en el corto y largo plazo.
La conclusión es que existe capacidad financiera para crecer y debemos aprovecharla en esta dirección. Esta capacidad ha sido utilizada por EPM para el crecimiento nacional, y una vez copada la capacidad en nuestro país por motivos regulatorios, se procedió al crecimiento internacional, el cual, si bien puede tener un alto impacto económico y financiero para la empresa, es poco el que se tiene en el desarrollo de nuestra sociedad de manera directa.
La segunda idea (¿también de Perogrullo?) es que el crecimiento debe apalancarse en las capacidades técnicas y operativas de EPM. Estas capacidades se han desarrollado a través de los años, y no aprovecharlas sería también un desperdicio cuestionable. Es indudable el gran potencial que tiene EPM para el desarrollo de grandes proyectos de ingeniería e infraestructura que floreció en la empresa durante sus 64 años de existencia. Pero existe una nube que se cierne en el horizonte: La gran dificultad, por no decir imposibilidad, de desarrollar grandes proyectos de ingeniería, especialmente en la construcción de los grandes proyectos hidroeléctricos como lo ha sido Hidroituango.
“Es indudable el gran potencial que tiene EPM para el desarrollo de grandes proyectos de ingeniería e infraestructura…”
No cabe duda de que será prácticamente imposible desarrollar proyectos de esta envergadura en un futuro cercano y menos en el futuro lejano. Las dificultades sociales, ambientales, políticas, de seguridad, y las fuerzas que las alimentan, harán prácticamente imposible su desarrollo. Si no vamos a poder desarrollar grandes proyectos de ingeniería, ¿qué haremos entonces con los excelentes recursos técnicos con que cuenta EPM? ¿Se va a prescindir de estos?
La segunda conclusión es que existe capacidad técnica para crecer en grandes proyectos de infraestructura, y ésta debe ser aprovechada.
Primera propuesta: Objeto social
Pero si no tenemos cómo aprovechar esas capacidades para el desarrollo de macroproyectos de infraestructura en los negocios actuales en Colombia, ¿por qué no ampliar el espectro de opciones, ampliando el objeto social de la empresa hacia el desarrollo de grandes proyectos de infraestructura y de movilidad que al mismo tiempo puedan apalancar los negocios actuales, como grandes vías férreas alimentadas por electricidad? ¿por qué no participar en las próximas concesiones viales de 5G?
Tercera idea: EPM cuenta con una base importante de clientes entre sus negocios, cubriendo una geografía importante del país. Esta base debe ser tenida en cuenta para aprovecharla en el apalancamiento de los negocios que hoy no la cubren, tal como se ha efectuado en las estrategias de crecimiento de los negocios de Gas Natural y de Aguas.
Segunda propuesta: Antioquia
Profundizar en el mercado actual con los negocios existentes, no sólo en Antioquia, sino también en otros departamentos en los que EPM actúa.
Cuarta idea: Hay una desigualdad importante entre el desarrollo de Medellín y el del resto de Antioquia. Existe una gran falta de oportunidades para que las regiones florezcan económicamente. Las economías se basan en la explotación y extracción de recursos naturales, muy pocas al aprovechamiento del talento humano, dado que las tecnologías que dominan la economía de la cuarta generación no llegan a estas geografías. Esto se refleja en altos índices de desocupación, especialmente en la juventud, migración a las ciudades en búsqueda de oportunidades y es caldo de cultivo para todo tipo de violencias.
Como quinta idea se plantea que EPM tiene una participación importante en una empresa que tiene la capacidad de permear estas regiones y promover el uso de la tecnología.
Tercera propuesta: Tecnología
Tigo-UNE, o como se quiera llamar en la actualidad, se comprometa con el desarrollo de estas zonas alejadas de Antioquia e invierta en infraestructuras tecnológicas que permitan el acceso a las mismas, y así mismo promueva la capacitación y formación en estas zonas para que estos jóvenes puedan aprovecharlas, y como complemento, promover el emprendimiento que aproveche estas tecnologías. Existen negocios que pueden aprovechar estas tecnologías, como el de los contact center distribuidos.
Cuarta propuesta: Telecomunicaciones
En caso de que Tigo-Une no aproveche este reto, afortunadamente, dentro del objeto social de EPM aún está el negocio de las telecomunicaciones, y tiene todas las capacidades para afrontar este reto, creando nuevas fuentes de trabajo en las regiones, promoviendo así el desarrollo de la economía, y al mismo tiempo aprovechando el crecimiento en pro de sus otras unidades de negocio, promocionando, como se expresó anteriormente, círculos virtuosos de crecimiento económico, social y ambiental.
Sexta idea: Ojo con la penetración de las energías alternativas y su impacto en el negocio de energía eléctrica. El cliente (prosumidor) se convertirá en nuestra principal competencia. En este mercado, al que la empresa está ingresando de una manera mucho más tímida que la de otros competidores, ya no somos monopolio. En el mediano plazo, y paulatinamente, muchos de los clientes van a tender a ser autosuficientes y depender cada vez menos de nuestras redes.
Quinta propuesta: Energías alternativas
Continuar con la estrategia de impulso a la generación con fuentes de generación alternativas, como la solar, eólica geotérmica, etc., reconociendo que en algunos de los casos el modelo de negocio será diferente del de los servicios públicos domiciliarios tradicionales.
Séptima idea: La movilidad es el principal consumidor energético del país. Desde el inicio de la electricidad, uno de sus principales aprovechamientos ha sido en el transporte masivo, en los sistemas de tranvías, troleys, cables, metros y trenes de baja y alta velocidad. Por otro lado, el transporte particular eléctrico está penetrando paulatinamente y tarde o temprano dominará el mercado; ojalá para EPM, más temprano que tarde. Un vehículo eléctrico consume en un mes lo mismo o más que una casa promedio.
Sexta propuesta: Movilidad eléctrica e innovación
EPM debe invertir decididamente en la penetración de la movilidad eléctrica, por un lado, a través de proyectos de inversión en infraestructura de transporte masivo a base de electricidad (primera propuesta), y por el otro, auspiciar agresivamente el ingreso de los vehículos eléctricos en nuestro mercado, a través de bonos o créditos especiales y de largo plazo para los compradores de los vehículos, quienes se convierten en clientes cautivos, con compras recurrentes, y de largo plazo.
Muchas ideas existen alrededor de muchos temas de las EPM, pero el que no puedo dejar sin mencionar es el de la INNOVACIÓN. EPM abrazó de una manera muy decidida el tema de la Investigación, Desarrollo e Innovación e invirtió considerables recursos económicos y de gestión en este sentido, con proyectos como Ruta N, el Centro de Investigación e Innovación en Energía, la creación del Fondo de Capital para el emprendimiento y un número considerable de proyectos de investigación, desarrollo y adopción tecnológica con universidades, centros de desarrollo tecnológico y empresas privadas. Estos esfuerzos, además de los resultados obtenidos de los mismos, algunos positivos y otros no, la llevaron a ser reconocida como la empresa más innovadora del país. Con tristeza se observa que EPM ya ni siquiera clasifica entre las más innovadoras del sector de los servicios públicos domiciliarios.
El desarrollo a largo plazo y la competitividad del país y de sus empresas deberá estar ligado a la Investigación, Desarrollo e Innovación, con la creación de talento, experiencia y conocimiento que se obtiene a través de los proyectos que lo promuevan.
Los proyectos y presupuestos de I+d+i, deben ser considerados como inversiones de largo plazo, cuyos retornos no deben esperarse en los horizontes presupuestales de las empresas. No tiene sentido que a los proyectos de esta categoría se les ponga a competir por fondos con proyectos de desarrollo de infraestructura, o con otros proyectos operativos y estratégicos de la compañía.
Última propuesta: I+D+I
EPM debe retornar en la senda del investigación, desarrollo e innovación, proporcionando recursos importantes para apalancar proyectos que promuevan el desarrollo de la región a través de recursos para programas y proyectos con universidades, centros de desarrollo tecnológico y el sector privado. Que el porcentaje de recursos asignados a esta categoría, tal como el 0.7% que existió en su momento, tengan un tratamiento presupuestal diferente a los proyectos de la gestión ordinaria de los negocios.
Ñapa: La creación del Fondo de Capital Innovación EPM ha dado excelentes resultados y a través de ella se está ayudando a crear las EPM del futuro. Debe continuarse con el apoyo decidido a este modelo de innovación, y profundizar en la creación de fondos de capital semilla que permitan respaldar la creación de negocios jóvenes que estén en etapas más tempranas de su desarrollo, por medio de capitales ángel o semilla.
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