La empresa no la tiene fácil en el mercado de la costa Atlántica. Su plan de inversiones para los próximos años debe mejorar la prestación del servicio y el recaudo.
Dos de los grandes retos que tiene EPM por delante son, sin lugar a duda, la culminación y puesta en marcha del proyecto hidroeléctrico Ituango y posicionarse como prestador del servicio de energía en la costa Atlántica, a través de la filial Afinia.
El inicio de los servicios en la región Caribe (Bolívar, Cesar, Córdoba, Sucre y algunos municipios del Magdalena) se dio el 1 de octubre del año pasado, luego de que la empresa sopesara pros y contras de la inversión. Para nadie es secreto que llegar a ese mercado significa grandes inversiones en infraestructura para mejorar el servicio y una tarea nada fácil: inculcar la cultura del buen pago en una región que no la tiene. Todo esto es parte de un eterno círculo vicioso: como no hay buen servicio, la población no paga cumplidamente. EPM le apostará a cambiar ambos aspectos para mejorar la calidad de vida de los habitantes de la región y, como objetivo natural de un negocio, obtener ingresos.
Desde que se concretó la transacción con Electricaribe (antiguo operador de la costa Atlántica) EPM se comprometió con una inversión por $8 billones, que se irán ejecutando a lo largo de los próximos ocho años. Para 2021 Afinia tiene previsto invertir $700.000 millones, según lo anunció la gerente Blanca Liliana Ruiz al indicar que el plan de inversiones apunta a cuatro ejes: fortalecer la gestión técnica, implementar estrategias comerciales flexibles, desarrollar el talento humano y construir relaciones de confianza.
Trabajando a pérdida
Mientras que las inversiones prometidas por Afinia avanzan a todo motor, no pasa lo mismo con el recaudo. Según las cifras presentadas por la gerencia, cada mes se deja de recaudar cerca de $35.000 millones, cifra que para marzo de este año fue de más de $40.000 millones (ver gráfica)
En octubre de 2020 el recaudo fue del 75% y en noviembre subió al 84%, lo que puede considerarse positivo, pero es evidente que el trabajo en esta área debe mejorar.
“A Afinia le falta acoger lo que ha hecho famosa a EPM en todas las latitudes y es el desarrollo de un plan basado en la gestión social”.
Según los analistas del sector eléctrico, Afinia inicia su vida institucional con un punto a favor y otro en contra.
A favor tiene el haber nacido en el seno de EPM matriz, donde se concibieron los primeros informes en los que se analizó la necesidad de crecer en el mercado colombiano, en lugar de considerar inversiones en el extranjero. De allí que se diga que al tener el ADN de EPM es posible asentar una cultura organizacional parecida en la naciente Afinia.
El punto en contra es la historia de los clientes con Electricaribe, un pasado difícil de olvidar, pues esa relación estuvo marcada por la deficiente prestación del servicio en términos de continuidad y confiabilidad. Por esto último es que la gerente menciona que uno de los focos del plan de inversiones tiene que ver con la generación de confianza, en especial cuando hay un aumento tarifario de por medio.
Pese a este propósito tan importante, a Afinia le falta acoger lo que ha hecho famosa a EPM en todas las latitudes y es el desarrollo de un plan basado en la gestión social. Los informes presentados en la página web de Afinia hacen énfasis en los estados financieros, pero no hay ninguna línea que indique que se está trabajando con y para la ciudadanía. La empresa está justo en la etapa en la que debe fidelizar a los clientes para mejorar su relación con ellos.
Por ser una inversión con una alta rentabilidad social, SINPRO apostó por el éxito de Afinia y así lo hizo saber en varios comunicados emitidos el año pasado. Los $314.080 millones que invirtió EPM matriz para ingresar al nuevo mercado son justificables en tanto que Afinia no requiera de nuevas capitalizaciones más allá de las propuestas por el plan de inversiones. Por lo tanto, es necesario que se cumplan con los objetivos de disminuir pérdidas y aumentar recaudo y evitar que el clientelismo y la politiquería hagan su incursión en esta empresa. Sobre este último aspecto esperamos que estén muy atentos tanto la ciudadanía como los organismos de control y el Concejo de Medellín.
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El rigor con que el grupo EPM ha logrado adquirir créditos para sus proyectos y conseguir óptimos resultados no es fruto de prácticas recientes, está en su ADN corporativo.
Que el Grupo EPM haya tenido utilidades por $3,7 billones en 2020, el año más difícil para la economía mundial debido a la pandemia, es una muestra de que la solidez financiera de la organización está cimentada en una gestión seria, rigurosa y que solo responde a la necesidad de mantener a la empresa como una excelente prestadora de servicios públicos domiciliarios con capacidad de generar excedentes para la inversión social de Medellín.
En el campo financiero, la fórmula de conducta de EPM es sencilla: como ente autónomo decide actuar de manera limpia y transparente para tener una excelente calificación que le permita acceder a créditos con los que avanzar en sus proyectos de infraestructura de servicios públicos domiciliarios. Lo anterior quiere decir que para EPM los créditos son fundamentales para la expansión de la infraestructura, ingreso a nuevos negocios y la llegada a nuevos mercados. Así lo ha sido históricamente desde la década de los sesenta cuando la banca multilateral (BID, Banco Mundial y JBIC) apoyó la financiación de los grandes proyectos de inversión. Esa amistad, que se fue consolidando con los años, solo pudo ser posible gracias al rigor financiero de EPM, pues siempre ha estado al día en sus compromisos crediticios. A finales de la década de los noventa, de cara a su expansión, EPM tuvo su primera incursión en la emisión de bonos de deuda nacional, con un éxito asegurado gracias a que su reputación traspasaba las fronteras del departamento. Pero diez años después hubo que demostrarle a la banca multilateral que las finanzas de EPM seguían siendo sólidas, por lo que la empresa se aventuró a la emisión de bonos en deuda internacional. Tanto calificadoras de riesgo como la banca vieron ese movimiento con buenos ojos. Según expertos consultados por SINPRO: “La modalidad de emisión implicó la adaptación a las exigencias del mercado de capitales, el desarrollo de nuevas experticias y la conservación de la disciplina en el manejo del recurso financiero. Las emisiones traen a EPM el monitoreo de los prestamistas por medio de las sociedades calificadoras de valores o riesgo que tienen a su cargo la evaluación (debida diligencia) del desempeño del negocio, otorgan la calificación de riesgo para cada emisión y hacen seguimiento durante su vigencia. EPM ha vendido su marca en el mercado de deuda con calificación “grado de inversión” que significa bajo riesgo, menor tasa de interés y mayor apetito de prestamistas e inversores”. Las dos calificadoras La historia financiera de EPM ha estado marcada por el manejo riguroso y por un equipo de trabajo de la más alta categoría. Pero eso no es todo. Puede decirse que las finanzas son el motor con el que la empresa ha podido consolidar su crecimiento, pero que este fue resultado de un proceso de varios pasos: en sus inicios la empresa requirió del aval de la nación para conseguir créditos, luego se diversificó con la emisión de bonos nacionales e internacionales y se llegó a la necesidad de adoptar un Código de Buen Gobierno para mantener la confianza del mercado de capitales. En esta línea del tiempo surge un cuarto requisito y es la de tener mínimo dos calificaciones de riesgo, según exigencias del mercado internacional, que hoy en día están en cabeza de las firmas Moody´s y Fitch Ratings. Todo lo anterior sirve para afirmar que el buen manejo financiero de EPM tiene un marco histórico y no es fruto del trabajo de una administración, sino de la sumatoria del esfuerzo de sus empleados, de las exigencias del mercado de capitales y de los acreedores. Otro aspecto para destacar es que el gobierno corporativo de EPM es necesario para mantener tranquilos a los grupos de interés que interactúan con la organización, pues cualquier ataque a éste puede aumentar el riesgo crediticio de la empresa. Cabe recordar que, debido a lo ocurrido en Hidroituango, las calificadoras de riesgo bajaron la calificación de EPM (Moody´s calificó la deuda externa Baa3 con perspectiva negativa y Fitch calificó la deuda externa BBB con observación negativa). Adicionalmente, los sucesos de agosto de 2020 (renuncia de ocho miembros de la junta directiva de EPM) ocasionó que debido al frágil gobierno corporativo Moody´s mantuviera su calificación y Fitch la rebajó a BBB- con observación negativa.
Cuando de manejo de dinero se trata, la prudencia es el principal requisito. Por los compromisos adquiridos por EPM en estos momentos (finalizar Hidroituango, plan de inversiones de Afinia, crecimiento orgánico de EPM matriz) es necesario que tanto la junta directiva como la administración de la empresa tengan esa idea muy presente.
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En los últimos meses se ha debatido la conveniencia de que EPM vuelva a tener un gobierno corporativo sólido, que permita enviar un mensaje de tranquilidad a sus grupos de interés.
El concepto de gobierno corporativo llegó a Colombia con la apertura económica de los años noventa, con el objetivo de crear “un ambiente de confianza, transparencia y rendición de cuentas necesario para favorecer las inversiones a largo plazo, la estabilidad financiera y la integridad de los negocios”, según la Guía de Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo para Empresas Competitivas, Productivas y Perdurables, editado por la Superintendencia de Sociedades, Confecámaras y la Cámara de Comercio de Bogotá.
La llegada de una nueva administración a Medellín implica el cambio de estilo en el manejo del conglomerado público, que incluye a EPM, pero generalmente los alcaldes han sido precavidos y han respetado la autonomía y reglas de gobierno corporativo de la empresa, evitando que los mercados y las calificadoras de riesgo reciban mensajes erróneos. Por ejemplo, Fitch Ratings bajó las calificaciones de EPM hasta BBB- y mantuvo su observación negativa, luego de la renuncia masiva de la junta directiva de EPM en agosto de 2020.
El Convenio Marco Municipio de Medellín – EPM, que hace parte del Modelo de Gobierno Corporativo de la empresa, estableció la dinámica de esas relaciones, la junta directiva, el presupuesto y las transferencias, entre otros, y sobre los “compromiso de transparencia frente a la comunidad” para a aplicación de los principios de transparencia, imparcialidad y objetividad en todos sus procesos contractuales y de selección del personal.
“El Convenio Marco Municipio de Medellín – EPM, que hace parte del Modelo de Gobierno Corporativo de la empresa, estableció la dinámica de esas relaciones”.
Hacer énfasis en el gobierno corporativo y la importancia del respeto de los gobernantes por la autonomía de EPM no son asuntos mínimos, puesto que en 16 meses el alcalde de Medellín, Daniel Quintero, los ha pisoteado y se han constituido en parte de su discurso político donde sobresalen dos elementos: EPM estaba en quiebra y él llegó para rescatarla.
Al preguntarles a expertos sobre los más graves errores cometidos por la actual administración de Medellín contra el gobierno corporativo de EPM, el gerente de Sala de Juntas Consultores, Ricardo Mejía Cano, dice que: “desconocer la junta directiva que el alcalde ratificó cuando se posesionó y luego obligó a renunciar, y mentir sobre el currículo de Alejandro Calderón Chatet y la manera como fue seleccionado para la gerencia”.
Al haber elegido en reemplazo de Calderón Chatet a un miembro de la junta directiva de EPM, el alcalde nuevamente puso en riesgo la reputación de la empresa.
Cambios para los próximos gobiernos
Como representante del Municipio de Medellín y miembro de la junta de EPM (en ambos casos por máximo cuatro años), quien sea Alcalde de Medellín tiene grandes compromisos con la ciudad y, en especial, con el futuro de la empresa que le genera cerca del 25% de los recursos para poder cumplir con los programas de gobierno.
Como el actual alcalde no ha respetado las reglas de gobierno corporativo de EPM, cabría la posibilidad de que los próximos gobernantes se comprometan con unas reglas de juego básicas, en pro de la sostenibilidad de EPM. ¿Cuáles podrían ser esas nuevas reglas? Según Mejía “es urgente separar las funciones de dueño que debe ejercer el alcalde, las de direccionamiento de la junta y las ejecutivas de la gerencia. Desafortunadamente la Ley 142 de Servicios Públicos permite que el alcalde controle los tres órganos de gobierno”.
Sobre este tema, la directora del Instituto Colombiano de Gobierno Corporativo (ICGC), Catalina Zea Muñoz, explicó que “reconociendo el riesgo de intereses particulares que pueden surgir de los cambios de gobierno, donde no sea necesariamente la sostenibilidad institución la que prime, sino intereses particulares de corte político, es necesario analizar los mecanismos regulatorios que permitan blindar el interés estratégico de largo plazo, asegurando procesos de selección de los miembros de la Junta y la Gerente bajo unos perfiles que obedezcan a estándares de conocimiento, experiencia y habilidades que aseguren contar con los perfiles adecuados para el rol que desempeñan, estableciendo que las dos elecciones no queden en manos de un solo actor”.
Zea agregó que se debe analizar, a la luz de los cambios regulatorios pertinentes, la posibilidad de blindar la estabilidad de la Junta, buscando equilibrio entre los cambios de sus miembros de manera escalonada para asegurar: i) mantener la historia de la empresa, ii) permitir rotaciones que renueven su diálogo, y iii) mitigar el riesgo de intervenciones políticas.
“Colombia ha avanzado en la eliminación de la participación de ministros en las juntas de empresas con participación del Estado, evitando conflicto de interés con su función”.
La selección de los administradores
Ricardo Mejía dijo que “para ingresar a la OCDE se aprobó el CONPES 3851 donde se indica que el Gobierno Nacional debe evitar involucrarse en las juntas y la gestión cotidiana de sus empresas; debe darles autonomía para ejercer sus funciones. En 2015 los 16 ministros participaban en la junta de alguna empresa estatal o mixta, hoy no hay ninguno, y se han ido retirando viceministros y funcionarios del gobierno para dar paso a profesionales independientes. ¿Por qué departamentos y municipios no siguen la misma regla? Porque a nivel local prima la politiquería sobre la buena administración”.
Mejía reiteró que lo más fácil sería regresar a lo que decían los estatutos de EPM en 1955: “La junta estará compuesta por el Alcalde de Medellín o el Secretario que él designe, quienes la presidirán, dos miembros de distinta filiación política elegidos por el Concejo de Medellín entre sus miembros, más cuatro nombrados por el Alcalde de ternas enviadas por el Banco de la República, los comerciantes, los bancos establecidos en Medellín y la Andi Medellín”, y “la dirección y administración estarán a cargo del Gerente General, de libre nombramiento y remoción de la Junta Directiva”.
La ética como principio fundamental
En su Código de Ética, el Grupo EPM se reconoce como sujeto ético con responsabilidades sociales y compromisos con valores como la transparencia, la calidez y la responsabilidad. Según la RAE, la ética es un conjunto de normas morales que rigen la conducta de la persona en cualquier ámbito de la vida. Desde la filosofía, la ética es una disciplina que estudia el comportamiento humano y su relación con las nociones del bien y del mal, los preceptos morales, el deber, la felicidad y el bienestar común. Socialmente a la ética se le relaciona con el buen comportamiento.
“Con un alcalde, una junta y un gerente de EPM sin valores ni principios, que mienten y con propósitos turbios, no hay Código de Buen Gobierno ni de Ética que pueda ser efectivo”.
Así como hay quejas por el irrespeto al gobierno corporativo de EPM, también las hay sobre el cumplimiento al Código de Ética del grupo EPM. Ricardo Mejía afirma que “con un alcalde, una junta y un gerente de EPM sin valores ni principios, que mienten y con propósitos turbios, no hay Código de Buen Gobierno ni de Ética que pueda ser efectivo”.
Para la directora del ICGC “el Código de Ética (de EPM) presenta de manera estructurada un conjunto de reglas que obedecen a los valores que fundamentan el actuar en la empresa; en él se establecen los principios y expectativas que gobiernan el comportamiento de los individuos y la organización, y que trascienden el compendio de normativas en un contexto en particular”.
Es importante que cada ciudadano sea un veedor del gobierno corporativo y del comportamiento ético de EPM. Es necesario que el ADN que la empresa tiene hace 66 años se conserve por su bien y el de Medellín.
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Las decisiones del Contralor están conduciendo al resultado que consideraba indeseable hace dos años: el alza en el precio de la energía al consumidor final.
En febrero de 2019, en audiencia pública citada por la Procuraduría para evaluar la situación del proyecto Hidroituango como consecuencia de la contingencia de abril de 2018, el Contralor General de la República, Carlos Felipe Córdoba Larrarte, manifestó lo siguiente: “La entrada tardía del proyecto Hidroituango podría afectar a la sociedad colombiana (…) se podría generar un costo mayor en el valor de la energía y probablemente mayores tarifas para la gente en todo el país”. Y añadía el Contralor: “si hay responsables de malos manejos en Hidroituango, ellos pagarán por esos hechos, pero el proyecto debe seguir”.
No hay forma de que el proyecto siga si, con el embargo de sus cuentas, a los contratistas actuales se les priva de los recursos financieros para cumplir sus obligaciones, tanto si las cuentas embargadas son la del consorcio o las de las consorciadas individualmente consideradas. En el primer caso, el resultado sería evidentemente catastrófico; pero también en el segundo, pues la parálisis inevitable de sus otras actividades llevaría a las consorciadas a situaciones de iliquidez y eventual insolvencia que afectarían sin lugar a dudas la capacidad operativa del consorcio, provocando, eventualmente, la parálisis del proyecto.
Las decisiones del Contralor están ya conduciendo al resultado que consideraba indeseable hace dos años: el alza en el precio de la energía al consumidor final. El mero anuncio del embargo de las cuentas de Integral provocó ya el aumento de los precios de los contratos para entrega de energía en 2022, el cual pasó en un promedio de $/KWh 217 a cerca de $/KWh 230. Para el caso del mercado regulado, el que afecta a los consumidores residenciales, se estaba transando a $/KWh 229, precio que pasó en las convocatorias más recientes a $/KWh 237. Algunos analistas estiman que podría llegar a $/KWh 250.
“El proyecto estaba muy bien asegurado, incluido el túnel que colapsó, y la aseguradora estaba dispuesta a pagar”.
Además, las decisiones de la Contraloría ponen en riesgo la única fuente de pago cierta que permitiría recuperar los sobrecostos causados por la contingencia de abril de 2018: el sistema internacional de seguros y reaseguros.
El proyecto estaba muy bien asegurado, incluido el túnel que colapsó, y la aseguradora estaba dispuesta a pagar. El valor asegurado de la póliza todo riesgo para daños materiales asciende a US$ 2.557 millones y el del lucro cesante a US$ 629 millones. A una tasa de cambio 3.700 $/US$, esas sumas equivalen a COP 9,5 billones y COP 2,3 billones, aproximadamente. La primera cifra equivale a un 60% del costo del proyecto inicialmente estimado y a un 43% del que probablemente tendrá finalmente, incluidos los sobre costos generados por la contingencia. La segunda es poco más de dos veces el valor de la energía que se vendería en dos años de operación del proyecto.
El 2 de mayo de 2018 se dio aviso del siniestro a Mapfre Seguros Generales de Colombia S.A. El 16 de septiembre de 2019, Mapfre informó a EPM su decisión de otorgar cobertura bajo la póliza “Todo riesgo construcción y montaje”. Mapfre determinó que la causa de la contingencia estaba enmarcada dentro de la cobertura de dicha póliza que aplica a la reparación de la infraestructura, obras civiles, equipo y lucro cesante.
Al otorgar cobertura la aseguradora está reconociendo la ausencia de dolo o negligencia grave en la ocurrencia del siniestro. Por eso, cuando EPM demanda a sus contratistas por incompetentes o la Contraloría les imputa responsabilidad fiscal por culpa grave, están dando a la aseguradora argumentos para desistir de la cobertura ya reconocida.
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Una mirada desde la academia al significado de gobierno corporativo.
Hoy más que nunca, no sólo por las “nuevas” condiciones de la “nueva” normalidad; no sólo por la necesaria y permanente reflexión sobre el liderazgo, los retos adaptativos, las formas de crear y destruir valor desde las organizaciones, la realidad de la transición generacional; sino especialmente por las grandes dificultades que pasan empresas emblemáticas como EPM, es urgente abordar la reflexión sobre el papel clave que cumple el Buen Gobierno Corporativo en los nuevos paradigmas de creación de valor en las organizaciones.
Para ello podría ser iluminador el pensamiento de grandes líderes como el profesor Rajeev Peshawaria que ha dedicado su vida a la reflexión del Gobierno Corporativo y actualmente es el Director del ICLIF, una institución con vocación global y que desde inicios de siglo ha promovido la importancia del cuidado extremo sobre el Gobierno Corporativo para el logro de los objetivos de las empresas y la creación (o al menos no destrucción) de valor en los resultados económicos, sociales y ambientales.
Peshawaria apunta a elementos claves en el buen gobierno corporativo y que pueden ser elementos de evaluación en la actual coyuntura, para todo tipo de organizaciones, especialmente aquellas que representan un patrimonio cultural y un referente moral para el país, como EPM: Liderazgo, coaching, estrategia, cultura y diseño organizacional.
Las reflexiones de Peshawaria sumadas a las experiencias como miembro de juntas directivas en organizaciones públicas y privadas, me permiten compartir con los lectores, cuatro claves de gobierno corporativo, en un momento tan delicado para país y para la querida EPM, en el que las acciones de gobierno corporativo determinarán la supervivencia misma de nuestro sistema: 1) Unidad en medio de la diversidad, 2) eficiencia en la información y en el control, 3) independencia y seguridad, y 4) inteligencia emocional.
Unidad en medio de la diversidad
Es difícil encontrar un tiempo en que se haya progresado más en la necesidad de inclusión y reconocimiento de la diversidad como fuerza creadora de valor, que el presente. Según Sophia Kerby líder de la plataforma por el Progreso 2050 de EEUU: “Las empresas que adoptan la diversidad tienen una base más sólida en el mercado que otras“. No es entonces un tema de buenas intenciones o de buena reputación corporativa, es un tema incrustado en el centro de las apuestas de competitividad y sostenibilidad de las organizaciones.
En esta misma lógica, una junta directiva más diversa combina miembros de diferentes orígenes y experiencias que juntos desarrollan un modelo y unos hábitos de gobierno creativos, innovadores y productivos, para enfrentar con mayor asertividad los complejos retos de la sociedad actual.
Posiciones como ésta generan grandes retos adaptativos y culturales en las organizaciones y, por lo tanto, profundas resistencias de los equipos humanos, pues requiere un cambio de fondo en la forma en como hemos comprendido tradicionalmente el funcionamiento de las decisiones y las relaciones de poder en nuestras empresas. Supone superar esa idea perversa de que el liderazgo recae sólo en la parte superior de la organización y entender que un modelo de unidad en medio de la diversidad es capaz de crear más valor económico, social y ambiental. La diversidad en la selección de las juntas directivas no puede ser solamente una “pose” o una bonita intención retórica, debe corresponder a una seria y pertinente apuesta del modelo de gobierno.
En medio de la 4ª revolución industrial, el avance de las tecnologías de información y comunicaciones, la disponibilidad infinitiva de datos y su almacenamiento (big data), la seguridad y trazabilidad en las transacciones (blockchain), la digitalización y plataformas de información (internet de las cosas), o incluso la inteligencia artificial y el “aprendizaje” de las maquinas (machine learning), no es comprensible o incluso aceptable que organizaciones modélicas en mercados como el colombiano, no cuenten con sistemas de información y de control útiles y pertinentes, con disponibilidad en tiempo real y totalmente confiables. Algunos de los grandes y complejos problemas que ha enfrentado la empresa en el último tiempo tiene que ver precisamente con la calidad y control de la información, por eso es necesario actuar de manera preventiva, evitando caer en comportamientos reactivos cuando ya se han materializado los riesgos asociados a la operación y al gobierno corporativo, incorporando no sólo una perspectiva financiera sino una visión integral y aprovechando con urgencia las bondades de las tecnologías para el logro de este objetivo. Independencia y seguridad No es una idea romántica afirmar que los miembros de los órganos de gobierno corporativo son los actores más importantes en la responsabilidad de la toma de decisiones estratégicas claves para la organización. Por esta misma razón, estos miembros están sometidos a diversos factores: diferencias en los criterios relacionados con el interés general de la empresa, riesgos integrales en la toma de decisiones, representación de las expectativas de grupos de interés específicos, cuidado y preservación de los equilibrios legítimos de poder, el impacto de corto, mediano y largo plazo de las decisiones en el devenir de la organización, y lo que es aún peor, en algunas ocasiones incluso presiones indebidas, amenazas, manipulaciones de información, intereses políticos o ideológicos, entre muchas otras realidades. No es suficiente en esta época ni siquiera tener sendos protocolos de independencia y seguridad de los órganos de gobierno y sus miembros, no pueden quedarse en letra muerta o en los reglamentos y manuales, debe ser un ejercicio vivo y permanente de comportamiento y cultura de la organización, evitando cruzar las líneas a veces delgadas entre la administración, la gestión y el gobierno que tanto daño ha hecho a nuestras organizaciones. Empresas ejemplares para la sociedad y para el país no pueden darse el lujo de caer en la tentación de abuso de poder por parte de la gerencia, de gestión irregular de los conflictos de interés, de manipulación en las decisiones o en las reflexiones de la junta. El daño y la destrucción de valor de este tipo de comportamientos en organizaciones admiradas y queridas por la sociedad supera ampliamente el propio ámbito de acción de la organización y alcanza el ámbito de deterioro en la confianza y en el capital social de toda la sociedad en su conjunto. Inteligencia emocional Basado en la aproximación del profesor Howard Gardner de la Universidad de Harvard sobre la existencia de múltiples inteligencias humanas: lingüístico-verbal, lógico-matemática, viso-espacial, musical, corporal-cinestésica, intrapersonal, interpersonal y naturalista, uno de sus discípulos, Daniel Goleman, desarrolló el concepto de inteligencia emocional como aquella competencia social que los humanos tenemos para controlar, entender, sentir, modificar el estado de ánimo en una relación humana. Como lo define Goleman, permite a las personas tomar conciencia de sus emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones, acentuar la capacidad de trabajo en equipo, adoptar una actitud empática para el mejor desarrollo personal, participar, deliberar y convivir en ambientes armónicos, lo que resulta especialmente relevante en una coyuntura como la que vivimos. Desde esta óptica es, en definitiva, el comportamiento de los equipos, los hábitos predominantes de las acciones y decisiones de gobierno corporativo como un reflejo de la cultura organizacional, la principal fuente de creación (o de destrucción) de valor en una nueva lógica de competitividad de las organizaciones y las sociedades. ------------------------- Estas cuatro claves de buen gobierno corporativo nos ayudan a entender la realidad actual en la que se ha modificado la vieja creencia de que la competitividad depende únicamente de la diferenciación de precios o de atributos de los productos en diversos entornos competitivos, a una realidad que entiende hoy que la fuente principal de la ventaja competitiva sostenible es el comportamiento organizacional, la creación y fortalecimiento de relaciones de confianza con sus grupos de interés y una actitud permanente de transparencia, rendición de cuentas y confiabilidad de la información.
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