Sin falta y con orden del día en mano, cada semana se reúne un grupo de jubilados de EPM para tratar temas de actualidad de la empresa, pues a pesar del retiro siguen conectados a ella y dispuestos a protegerla. Ver más.

La década de los setenta fue dura para EPM. En 1972 se terminó la primera parte del Embalse Peñol – Guatapé y en 1979, la segunda. Quienes recuerdan aquellos años, saben que hubo una gran polémica porque se requería inundar todo el casco urbano de El Peñol, lo que significaba trasladar el pueblo a otro lugar. Fue difícil la comunicación con las comunidades, especialmente con los representantes de la Iglesia Católica, pero fueron años de aprendizaje y el nacimiento de lo que hoy en día es la gestión social y ambiental de EPM. Recordar lo que ya parece una anécdota sin relevancia, fue parte de una tertulia de 15 jubilados de EPM, que se reúne sagradamente todos los viernes.

A mitad de camino de la construcción del Embalse llegó a la Gerencia de EPM el economista Diego Calle Restrepo, un hombre de Ciudad Bolívar que hasta el día de hoy es una leyenda en la empresa. Diego Calle era un hombre técnico pero con grandes capacidades sociales, fue capaz de disuadir las protestas y sacar adelante el proyecto. Los jubilados lo recuerdan especialmente por una frase que los dejó marcados: “metan la pata pero nunca la mano”, refiriéndose a que se perdonaban los errores, pero nunca la indelicadeza con los recursos públicos.

Hace 40 años trabajar en EPM era un sueño, pues la reputación de la empresa era tan sólida como una roca; había garantía de estabilidad, buen nivel salarial y altas posibilidades de capacitación. Pero ingresar tenía condiciones: cumplir con los rigores técnico, administrativo, financiero, social y jurídico, aplicados especialmente, a la contratación. “El que entraba y no marchaba, se iba”, recuerda Ignacio Posada. Eso sí, a nadie se le dejaba solo en el arranque, pues siempre había alguien con experiencia que acompañaba al que recién llegaba.

Además de esa rigurosidad cotidiana, el empleado EPM tenía otras dos características marcadas: servicio al ciudadano y sentido de pertenencia. Era común que el que entraba se visualizara como jubilado. Laborar por tanto tiempo juntos, 20 o 30 años muchos de ellos, generó camaradería en los equipos de trabajo, tanto así que hoy la mayoría de los jubilados conservan redes de amistad y realizan actividades como tertulias, caminatas y obras sociales.

“Además de esa rigurosidad cotidiana, el empleado EPM tenía otras dos características marcadas: servicio al ciudadano y sentido de pertenencia”

Otro recuerdo de aquellas épocas es la relación con los jefes, con quienes se combinaba respeto y cariño. Había cierta flexibilidad para trabajar con libertad y para proponer, cada quien se sentía dueño de su trabajo, siempre bajo los rigores mencionados. “Había valoración del trabajo, aunque fueran temas difíciles o novedosos para nosotros, pero los resultados siempre se materializaban y a cambio había grandes posibilidades de capacitación o de ascensos”, coinciden con Mauricio Arias el resto de los tertuliantes. Mantener la alta calidad del recurso humano era muy importante, pues siempre había retos.

Otro momento de tensión que se recuerda fue la época del racionamiento energético, ocurrido entre 1992 y 1993. Esa angustia la vivió como Gerente de EPM, Carlos Enrique Moreno, quien recuerdan los jubilados, se apersonó del problema, estudió y defendió a EPM ante el Concejo y los medios de comunicación, especialmente los bogotanos. Al final EPM fue la única empresa no sancionada por mal manejo de ese incidente nacional.

Salven a Hidroituango

Este grupo, que dice que la EPM de hoy es un misterio para ellos, dicen haber sido testigos de tres cambios estructurales muy importantes en la vida institucional de la empresa: el primero a mediados de los setenta, el segundo en los noventa cuando se crearon las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) y el más reciente con el proyecto EPM Sin Fronteras, que creó la estructura corporativa actual.

Aferrándose al dicho popular “todo tiempo pasado fue mejor”, este grupo considera que la EPM de hoy tiene algo de la empresa de hace 40 años, pero ha bajado en cuanto a sentido de pertenencia. Creen que las generaciones más jóvenes son diferentes y a muchos no les interesa hacer carrera dentro de la empresa, pues gustan más de acumular diferentes experiencias laborales y profesionales.

Sobre la situación actual de la empresa, marcada por la contingencia del Proyecto Hidroeléctrico Ituango, prefieren ser prudentes, pues consideran que sin conocerse los resultados de los estudios que adelanta la firma Skava, salir a dar declaraciones, en lugar de aportarle a la empresa se hace un ruido innecesario; por eso destacan la estrategia de EPM de entregar información clara y sin entrar en discusiones, mientras se trabaja en salvar el proyecto, del que no desconfían, porque creen que así como Guadalupe III, que fue inaugurada en 1966 y todavía es rentable, aunque herida, esta obra saldrá a flote y rendirá sus frutos para EPM y para el Departamento, y prestará un gran servicio al país.

“…sin conocerse los resultados de los estudios que adelanta la firma Skava, salir a dar declaraciones, en lugar de aportarle a la empresa se hace un ruido innecesario”.

A pesar de la confianza en el proyecto, creen que algunos enemigos gratuitos se han conseguido por efecto de la arrogancia de algunos funcionarios, que no entienden lo que es el servicio, razón de ser de la empresa. Muchas de esas animadversiones, manifiestan, son de corte politiquero y con fines electorales. No entienden, por ejemplo, por qué no se han compartido con EPM los estudios realizados por la Universidad Nacional sobre las supuestas fallas en el proyecto.

Los tertuliantes comparten la idea de que el proyecto Ituango es una estrategia de crecimiento de EPM, que comenzó cuando la Ley 142 de 1994 abrió las puertas a la competencia en el sector de los servicios públicos domiciliarios. Recuerdan que el proceso inició lento y fue de carácter nacional, pero en el año 2000 comenzaron a llegar al campo local los jugadores internacionales. Por temas de limitaciones regulatorias, EPM decidió mirar afuera del país y comenzó a invertir en el exterior, lo que justamente hoy se revisa: la estrategia de desinversión de activos en el exterior para enfocarse en la inversión nacional.

Hablan de EPM como si fuera un ser humano al que conocieron cuando era joven y que ahora lo ven alcanzado una gran madurez, afrontando obstáculos para lograr metas. EPM trae buenos recuerdos y sirvió de enlace para conocer a los amigos de toda la vida. ¿Cómo no querer que a una persona así le vaya bien? Por eso este grupo de pensionados esperan que EPM supere la contingencia de Ituango, aprenda del proceso y siga adelante, como ocurrió con El Peñol.

Ciencia nacida en EPM para el mundo

EPM no solo ha sido fuente de bienestar y progreso, sino que en la medida en que avanza en sus proyectos, tiene a sus profesionales comprometidos con desarrollos sostenibles. Así es como desde los diferentes negocios han surgido iniciativas que hoy no solo se utilizan internamente, sino que se han compartido con la academia y con otras organizaciones.

Comenzando la década de los setenta, un grupo de profesionales de la Unidad Planeación Recursos Naturales quedó con la tarea de aplicar el Código Nacional de los Recursos Naturales y de Protección al Medio Ambiente (Decreto 2811/74), que medía los impactos ambientales de los proyectos. Para la época la tarea no era fácil, pero el trabajo en equipo ayudó.

“Con el grupo de trabajo que realizábamos los estudios de los proyectos, empezamos a estudiar las metodologías existentes para calificar los impactos y nos pusimos en la tarea de diseñar una nueva que satisficiera nuestras necesidades y fue así como en 1985 logramos construir un método idóneo y universal para evaluar los impactos ambientales de cualquier tipo de proyecto, obra o actividad, el cual se denominó Método EPM”, recuerda Jorge Arboleda, uno de los profesionales a cargo. Hoy se conoce como el Método Arboleda, debido a la divulgación que el ingeniero hizo del proceso en sus clases (UdeA, UPB y EIA), a la publicación del libro “Manual para la evaluación de impactos ambientales de proyectos, obras o actividades” y la presentación del mismo en congresos o seminarios.

Iniciativas como esta son varias las que han surgido en los grupos de trabajo de EPM, pues el profesional a cargo de un proyecto no solo está pendiente de cumplir con un cronograma de trabajo, sino en la forma como lo que está haciendo incide en el mejoramiento de los procesos.