Una mirada desde la academia al significado de gobierno corporativo. 

Hoy más que nunca, no sólo por las “nuevas” condiciones de la “nueva” normalidad; no sólo por la necesaria y permanente reflexión sobre el liderazgo, los retos adaptativos, las formas de crear y destruir valor desde las organizaciones, la realidad de la transición generacional; sino especialmente por las grandes dificultades que pasan empresas emblemáticas como EPM, es urgente abordar la reflexión sobre el papel clave que cumple el Buen Gobierno Corporativo en los nuevos paradigmas de creación de valor en las organizaciones.

Para ello podría ser iluminador el pensamiento de grandes líderes como el profesor Rajeev Peshawaria que ha dedicado su vida a la reflexión del Gobierno Corporativo y actualmente es el Director del ICLIF, una institución con vocación global y que desde inicios de siglo ha promovido la importancia del cuidado extremo sobre el Gobierno Corporativo para el logro de los objetivos de las empresas y la creación (o al menos no destrucción) de valor en los resultados económicos, sociales y ambientales.

Peshawaria apunta a elementos claves en el buen gobierno corporativo y que pueden ser elementos de evaluación en la actual coyuntura, para todo tipo de organizaciones, especialmente aquellas que representan un patrimonio cultural y un referente moral para el país, como EPM: Liderazgo, coaching, estrategia, cultura y diseño organizacional.

Las reflexiones de Peshawaria sumadas a las experiencias como miembro de juntas directivas en organizaciones públicas y privadas, me permiten compartir con los lectores, cuatro claves de gobierno corporativo, en un momento tan delicado para país y para la querida EPM, en el que las acciones de gobierno corporativo determinarán la supervivencia misma de nuestro sistema: 1) Unidad en medio de la diversidad, 2) eficiencia en la información y en el control, 3) independencia y seguridad, y 4) inteligencia emocional.

Unidad en medio de la diversidad

Es difícil encontrar un tiempo en que se haya progresado más en la necesidad de inclusión y reconocimiento de la diversidad como fuerza creadora de valor, que el presente. Según Sophia Kerby líder de la plataforma por el Progreso 2050 de EEUU: “Las empresas que adoptan la diversidad tienen una base más sólida en el mercado que otras“. No es entonces un tema de buenas intenciones o de buena reputación corporativa, es un tema incrustado en el centro de las apuestas de competitividad y sostenibilidad de las organizaciones.

En esta misma lógica, una junta directiva más diversa combina miembros de diferentes orígenes y experiencias que juntos desarrollan un modelo y unos hábitos de gobierno creativos, innovadores y productivos, para enfrentar con mayor asertividad los complejos retos de la sociedad actual.

Posiciones como ésta generan grandes retos adaptativos y culturales en las organizaciones y, por lo tanto, profundas resistencias de los equipos humanos, pues requiere un cambio de fondo en la forma en como hemos comprendido tradicionalmente el funcionamiento de las decisiones y las relaciones de poder en nuestras empresas. Supone superar esa idea perversa de que el liderazgo recae sólo en la parte superior de la organización y entender que un modelo de unidad en medio de la diversidad es capaz de crear más valor económico, social y ambiental. La diversidad en la selección de las juntas directivas no puede ser solamente una “pose” o una bonita intención retórica, debe corresponder a una seria y pertinente apuesta del modelo de gobierno.

En medio de la 4ª revolución industrial, el avance de las tecnologías de información y comunicaciones, la disponibilidad infinitiva de datos y su almacenamiento (big data), la seguridad y trazabilidad en las transacciones (blockchain), la digitalización y plataformas de información (internet de las cosas), o incluso la inteligencia artificial y el “aprendizaje” de las maquinas (machine learning), no es comprensible o incluso aceptable que organizaciones modélicas en mercados como el colombiano, no cuenten con sistemas de información y de control útiles y pertinentes, con disponibilidad en tiempo real y totalmente confiables.

Algunos de los grandes y complejos problemas que ha enfrentado la empresa en el último tiempo tiene que ver precisamente con la calidad y control de la información, por eso es necesario actuar de manera preventiva, evitando caer en comportamientos reactivos cuando ya se han materializado los riesgos asociados a la operación y al gobierno corporativo, incorporando no sólo una perspectiva financiera sino una visión integral y aprovechando con urgencia las bondades de las tecnologías para el logro de este objetivo.

Independencia y seguridad

No es una idea romántica afirmar que los miembros de los órganos de gobierno corporativo son los actores más importantes en la responsabilidad de la toma de decisiones estratégicas claves para la organización. Por esta misma razón, estos miembros están sometidos a diversos factores: diferencias en los criterios relacionados con el interés general de la empresa, riesgos integrales en la toma de decisiones, representación de las expectativas de grupos de interés específicos, cuidado y preservación de los equilibrios legítimos de poder, el impacto de corto, mediano y largo plazo de las decisiones en el devenir de la organización, y lo que es aún peor, en algunas ocasiones incluso presiones indebidas, amenazas, manipulaciones de información, intereses políticos o ideológicos, entre muchas otras realidades.

No es suficiente en esta época ni siquiera tener sendos protocolos de independencia y seguridad de los órganos de gobierno y sus miembros, no pueden quedarse en letra muerta o en los reglamentos y manuales, debe ser un ejercicio vivo y permanente de comportamiento y cultura de la organización, evitando cruzar las líneas a veces delgadas entre la administración, la gestión y el gobierno que tanto daño ha hecho a nuestras organizaciones.  Empresas ejemplares para la sociedad y para el país no pueden darse el lujo de caer en la tentación de abuso de poder por parte de la gerencia, de gestión irregular de los conflictos de interés, de manipulación en las decisiones o en las reflexiones de la junta. El daño y la destrucción de valor de este tipo de comportamientos en organizaciones admiradas y queridas por la sociedad supera ampliamente el propio ámbito de acción de la organización y alcanza el ámbito de deterioro en la confianza y en el capital social de toda la sociedad en su conjunto.

Inteligencia emocional

Basado en la aproximación del profesor Howard Gardner de la Universidad de Harvard sobre la existencia de múltiples inteligencias humanas: lingüístico-verbal, lógico-matemática, viso-espacial, musical, corporal-cinestésica, intrapersonal, interpersonal y naturalista, uno de sus discípulos, Daniel Goleman, desarrolló el concepto de inteligencia emocional como aquella competencia social que los humanos tenemos para controlar, entender, sentir, modificar el estado de ánimo en una relación humana. Como lo define Goleman, permite a las personas tomar conciencia de sus emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones, acentuar la capacidad de trabajo en equipo, adoptar una actitud empática para el mejor desarrollo personal, participar, deliberar y convivir en ambientes armónicos, lo que resulta especialmente relevante en una coyuntura como la que vivimos.

Desde esta óptica es, en definitiva, el comportamiento de los equipos, los hábitos predominantes de las acciones y decisiones de gobierno corporativo como un reflejo de la cultura organizacional, la principal fuente de creación (o de destrucción) de valor en una nueva lógica de competitividad de las organizaciones y las sociedades.

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Estas cuatro claves de buen gobierno corporativo nos ayudan a entender la realidad actual en la que se ha modificado la vieja creencia de que la competitividad depende únicamente de la diferenciación de precios o de atributos de los productos en diversos entornos competitivos, a una realidad que entiende hoy que la fuente principal de la ventaja competitiva sostenible es el comportamiento organizacional, la creación y fortalecimiento de relaciones de confianza con sus grupos de interés y una actitud permanente de transparencia, rendición de cuentas y confiabilidad de la información.

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