Para seguir siendo fuente de bienestar y progreso

 CASCO sergio

Por invitación del Sindicato de Profesionales de EPM y UNE (SINPRO), quiero compartir mis visiones sobre el futuro de nuestra empresa, y digo nuestra, porque, aunque jurídicamente el único dueño es el Municipio de Medellín, la relación de quienes hemos tenido el privilegio de pertenecer a ella va mucho más allá que el contrato laboral que llegamos a firmar. También es necesario aclarar que, aunque compartimos el interés por el mejor devenir de la compañía, no necesariamente compartimos todas nuestras visiones acerca de cuál debería ser su mejor futuro y cómo lograrlo.

 

Es clave destacar que EPM no es una entidad aislada y que no tiene un contexto en el cual existe y se desarrolla, principalmente en lo que atañe a la relación con su propietario, reconociendo que esta es una relación biunívoca, en la que las acciones de una entidad tienen un gran impacto sobre la otra y viceversa.

 

Para el Municipio, EPM ha sido esa “fuente vital de bienestar y progreso” que le ha permitido contar con recursos financieros importantes para el desarrollo de sus programas sociales y de infraestructura, sin contar con el gran beneficio que ha tenido la ciudadanía a través de la excelente cobertura y calidad de los servicios suministrados.

 

El desarrollo conjunto de programas y proyectos sociales ha sido de gran beneficio para nuestra sociedad:  Ruta N, las Unidades de Vida Articulada (UVAS), entre otros, los cuales, aunque en un principio podrían ser vistos como no relacionados con la operación normal de la empresa, dan muestra de que con acciones más allá de las necesarias para la adecuada operación y crecimiento, se pueden aprovechar las capacidades en pro del bienestar de nuestra sociedad.

 

Y no podemos olvidar que el desarrollo económico y social de nuestra región impacta a la vez a nuestra empresa. Recordemos que contamos con un mercado cautivo que atendemos con cuatro diferentes servicios (negocios) básicos: Energía eléctrica, Gas Natural, Aguas y Telecomunicaciones. Qué no darían muchas empresas locales, nacionales o globales por contar con un mercado cautivo de estas dimensiones y que le permita ese tamaño de ingreso proveniente de cada uno de sus clientes o usuarios de todos los niveles sociales.

 

“Qué no darían muchas empresas locales, nacionales o globales por contar con un mercado cautivo de estas dimensiones y que le permita ese tamaño de ingreso proveniente de cada uno de sus clientes o usuarios de todos los niveles sociales”

Esto me lleva a una primera idea: el bienestar social, ambiental y económico de los mercados en los que actúa EPM es clave y benéfico para la propia empresa y el bienestar de EPM es clave para el entorno en el que actúa. No es una relación unidireccional. Es necesario crear círculos virtuosos en vez de círculos viciosos.  Estos círculos los creamos de manera conjunta y no desarticulada, sin desconocer que nos encontramos en un ambiente de alta complejidad social y política, que nos podrían dirigir a futuros bastante inciertos.  Debemos crear este futuro con nuestro entorno, sin arrogancia, pero sin arrodillamiento.

La base para el futuro se encuentra en nuestro pasado

Lo que EPM es hoy se debe a muchos factores dentro de los que podemos destacar una excelente gestión interna basada en la premisa del rigor técnico, financiero, jurídico y administrativo, sin dejar de destacar la responsabilidad política de la dirigencia local que siempre ha vigilado y ha sido garante de la autonomía administrativa. Estos dos elementos continúan siendo críticos o claves para el futuro de la compañía.

 

Para poder crecer es necesario mantener, y si es del caso, recuperar la salud en la gestión de las EPM. La base operativa es clave para la salud de la gestión. Y cuando menciono gestión, no sólo me refiero a la operación técnica, sino también a la gestión financiera, administrativa, del crecimiento, de la contratación y de las relaciones con los usuarios. Algunas de las situaciones difíciles importantes que se han presentado en la empresa en los últimos tiempos han sido más en la ejecución que en la concepción estratégica de proyectos.

 

Es clave continuar con el apoyo de la ciudadanía y la dirigencia local para que se dé continuidad a la autonomía administrativa de EPM, de modo que se garantice esa gestión transparente y aislada de intereses políticos que pueden llegar a desestabilizarla. Dar continuidad al Acuerdo Marco, y, si es posible profundizarlo y propender porque cada administración municipal lo ratifique, con el respaldo del Concejo.  Y, si a la empresa se le hace partícipe de los planes de desarrollo municipal, dicha participación esté relacionada con su objeto social, sus capacidades y sus activos físicos y estratégicos, y en la búsqueda del desarrollo económico, social y ambiental de nuestro entorno. Esa participación debería estar acompañada de veedurías ciudadanas independientes que den testimonio de la adecuada participación de EPM en dichos planes.

¿Para dónde ir?

Las ideas e hipótesis que se presentan a continuación son generales y basadas en análisis básicos de la situación y en la intuición, pero no obedecen a ejercicios profundos de planificación estratégica apoyados en análisis de potencialidades y tamaños de mercados, tasas de rentabilidad de los negocios, análisis competitivos, indicadores financieros y económicos, etc. Se plantean como ideas que merecen un análisis más profundo que permitan analizar la viabilidad real de las mismas.

 

La primera de estas ideas (¿Perogrullo?) es que la estrategia deberá estar apalancada en las capacidades de la empresa. Si éstas exceden lo necesario para garantizar la excelencia operativa, deberán aprovecharse para emprender una estrategia de crecimiento agresivo.

 

De estas capacidades, la financiera es fundamental. Esta es el resultado de los buenos balances que la empresa tiene dentro de su gestión operativa del día a día. De estos resultados, parte (50 a 55%) van, como es natural en cualquier empresa, hacia su dueño, el Municipio de Medellín, con los que financia parcialmente sus planes de desarrollo en beneficio de la comunidad. El remanente (45 a 50%) queda en las arcas de la compañía, por un lado, para garantizar su sostenibilidad y por el otro para financiar su crecimiento, de modo que éste, en un futuro, se convierta en mayores ingresos y utilidades para ser entregadas al dueño y reinvertida en el crecimiento. Este crecimiento deberá realizarse sin amenazar la estabilidad de EPM ni sus indicadores financieros en el corto y largo plazo.

 

La conclusión es que existe capacidad financiera para crecer y debemos aprovecharla en esta dirección. Esta capacidad ha sido utilizada por EPM para el crecimiento nacional, y una vez copada la capacidad en nuestro país por motivos regulatorios, se procedió al crecimiento internacional, el cual, si bien puede tener un alto impacto económico y financiero para la empresa, es poco el que se tiene en el desarrollo de nuestra sociedad de manera directa.

 

La segunda idea (¿también de Perogrullo?) es que el crecimiento debe apalancarse en las capacidades técnicas y operativas de EPM.  Estas capacidades se han desarrollado a través de los años, y no aprovecharlas sería también un desperdicio cuestionable. Es indudable el gran potencial que tiene EPM para el desarrollo de grandes proyectos de ingeniería e infraestructura que floreció en la empresa durante sus 64 años de existencia. Pero existe una nube que se cierne en el horizonte:  La gran dificultad, por no decir imposibilidad, de desarrollar grandes proyectos de ingeniería, especialmente en la construcción de los grandes proyectos hidroeléctricos como lo ha sido Hidroituango.  

 

“Es indudable el gran potencial que tiene EPM para el desarrollo de grandes proyectos de ingeniería e infraestructura…”

No cabe duda de que será prácticamente imposible desarrollar proyectos de esta envergadura en un futuro cercano y menos en el futuro lejano. Las dificultades sociales, ambientales, políticas, de seguridad, y las fuerzas que las alimentan, harán prácticamente imposible su desarrollo. Si no vamos a poder desarrollar grandes proyectos de ingeniería, ¿qué haremos entonces con los excelentes recursos técnicos con que cuenta EPM? ¿Se va a prescindir de estos?  

 

La segunda conclusión es que existe capacidad técnica para crecer en grandes proyectos de infraestructura, y ésta debe ser aprovechada.

Primera propuesta: Objeto social

Pero si no tenemos cómo aprovechar esas capacidades para el desarrollo de macroproyectos de infraestructura en los negocios actuales en Colombia, ¿por qué no ampliar el espectro de opciones, ampliando el objeto social de la empresa hacia el desarrollo de grandes proyectos de infraestructura y de movilidad que al mismo tiempo puedan apalancar los negocios actuales, como grandes vías férreas alimentadas por electricidad? ¿por qué no participar en las próximas concesiones viales de 5G?

 

Tercera idea: EPM cuenta con una base importante de clientes entre sus negocios, cubriendo una geografía importante del país. Esta base debe ser tenida en cuenta para aprovecharla en el apalancamiento de los negocios que hoy no la cubren, tal como se ha efectuado en las estrategias de crecimiento de los negocios de Gas Natural y de Aguas.

Segunda propuesta: Antioquia

Profundizar en el mercado actual con los negocios existentes, no sólo en Antioquia, sino también en otros departamentos en los que EPM actúa.

 

Cuarta idea: Hay una desigualdad importante entre el desarrollo de Medellín y el del resto de Antioquia. Existe una gran falta de oportunidades para que las regiones florezcan económicamente. Las economías se basan en la explotación y extracción de recursos naturales, muy pocas al aprovechamiento del talento humano, dado que las tecnologías que dominan la economía de la cuarta generación no llegan a estas geografías. Esto se refleja en altos índices de desocupación, especialmente en la juventud, migración a las ciudades en búsqueda de oportunidades y es caldo de cultivo para todo tipo de violencias.

 

Como quinta idea se plantea que EPM tiene una participación importante en una empresa que tiene la capacidad de permear estas regiones y promover el uso de la tecnología.  

 

Tercera propuesta: Tecnología 

Tigo-UNE, o como se quiera llamar en la actualidad, se comprometa con el desarrollo de estas zonas alejadas de Antioquia e invierta en infraestructuras tecnológicas que permitan el acceso a las mismas, y así mismo promueva la capacitación y formación en estas zonas para que estos jóvenes puedan aprovecharlas, y como complemento, promover el emprendimiento que aproveche estas tecnologías. Existen negocios que pueden aprovechar estas tecnologías, como el de los contact center distribuidos.

Cuarta propuesta: Telecomunicaciones

En caso de que Tigo-Une no aproveche este reto, afortunadamente, dentro del objeto social de EPM aún está el negocio de las telecomunicaciones, y tiene todas las capacidades para afrontar este reto, creando nuevas fuentes de trabajo en las regiones, promoviendo así el desarrollo de la economía, y al mismo tiempo aprovechando el crecimiento en pro de sus otras unidades de negocio, promocionando, como se expresó anteriormente, círculos virtuosos de crecimiento económico, social y ambiental.

 

Sexta idea:  Ojo con la penetración de las energías alternativas y su impacto en el negocio de energía eléctrica. El cliente (prosumidor) se convertirá en nuestra principal competencia. En este mercado, al que la empresa está ingresando de una manera mucho más tímida que la de otros competidores, ya no somos monopolio. En el mediano plazo, y paulatinamente, muchos de los clientes van a tender a ser autosuficientes y depender cada vez menos de nuestras redes.

 

Quinta propuesta: Energías alternativas

Continuar con la estrategia de impulso a la generación con fuentes de generación alternativas, como la solar, eólica geotérmica, etc., reconociendo que en algunos de los casos el modelo de negocio será diferente del de los servicios públicos domiciliarios tradicionales.

 

Séptima idea:  La movilidad es el principal consumidor energético del país.  Desde el inicio de la electricidad, uno de sus principales aprovechamientos ha sido en el transporte masivo, en los sistemas de tranvías, troleys, cables, metros y trenes de baja y alta velocidad. Por otro lado, el transporte particular eléctrico está penetrando paulatinamente y tarde o temprano dominará el mercado; ojalá para EPM, más temprano que tarde. Un vehículo eléctrico consume en un mes lo mismo o más que una casa promedio.

 

Sexta propuesta: Movilidad eléctrica e innovación

EPM debe invertir decididamente en la penetración de la movilidad eléctrica, por un lado, a través de proyectos de inversión en infraestructura de transporte masivo a base de electricidad (primera propuesta), y por el otro, auspiciar agresivamente el ingreso de los vehículos eléctricos en nuestro mercado, a través de bonos o créditos especiales y de largo plazo para los compradores de los vehículos, quienes se convierten en clientes cautivos, con compras recurrentes, y de largo plazo.

 

Muchas ideas existen alrededor de muchos temas de las EPM, pero el que no puedo dejar sin mencionar es el de la INNOVACIÓN. EPM abrazó de una manera muy decidida el tema de la Investigación, Desarrollo e Innovación e invirtió considerables recursos económicos y de gestión en este sentido, con proyectos como Ruta N, el Centro de Investigación e Innovación en Energía, la creación del Fondo de Capital para el emprendimiento y un número considerable de proyectos de investigación, desarrollo y adopción tecnológica con universidades, centros de desarrollo tecnológico y empresas privadas. Estos esfuerzos, además de los resultados obtenidos de los mismos, algunos positivos y otros no, la llevaron a ser reconocida como la empresa más innovadora del país. Con tristeza se observa que EPM ya ni siquiera clasifica entre las más innovadoras del sector de los servicios públicos domiciliarios.

 

El desarrollo a largo plazo y la competitividad del país y de sus empresas deberá estar ligado a la Investigación, Desarrollo e Innovación, con la creación de talento, experiencia y conocimiento que se obtiene a través de los proyectos que lo promuevan.

 

Los proyectos y presupuestos de I+d+i, deben ser considerados como inversiones de largo plazo, cuyos retornos no deben esperarse en los horizontes presupuestales de las empresas.  No tiene sentido que a los proyectos de esta categoría se les ponga a competir por fondos con proyectos de desarrollo de infraestructura, o con otros proyectos operativos y estratégicos de la compañía.

 

Última propuesta: I+D+I

EPM debe retornar en la senda del investigación, desarrollo e innovación, proporcionando recursos importantes para apalancar proyectos que promuevan el desarrollo de la región a través de recursos para programas y proyectos con universidades, centros de desarrollo tecnológico y el sector privado. Que el porcentaje de recursos asignados a esta categoría, tal como el 0.7% que existió en su momento, tengan un tratamiento presupuestal diferente a los proyectos de la gestión ordinaria de los negocios.

 

Ñapa: La creación del Fondo de Capital Innovación EPM ha dado excelentes resultados y a través de ella se está ayudando a crear las EPM del futuro. Debe continuarse con el apoyo decidido a este modelo de innovación, y profundizar en la creación de fondos de capital semilla que permitan respaldar la creación de negocios jóvenes que estén en etapas más tempranas de su desarrollo, por medio de capitales ángel o semilla.